Глава 11. Подбор, расстановка и обучение персонала

11.1. Подбор, наем и расстановка кадров

Рассмотрим положения, на которых строится успешная деятельность современных предприятий:

1) ориентация всех частей предприятий на рыночное поведение (технологии, дизайн продукции1, подбор и наем работников, использование инициативы и идей сотрудников в текущей практике);

2) построение партнерских отношений и баланс интересов (с сотрудниками, клиентами, смежниками, другими организациями);

3) создание условий повышения эффективности совместной и индивидуальной деятельности сотрудников (персональные компьютеры, ноутбуки, автомобили, гибкие графики работы и др.);

4) децентрализация управления, расширение управленческих полномочий для все большего числа работающих [56,98,116,121,157, 182,252].

Реализация этих основополагающих моментов в русле кадровой политики предполагает особое отношение к подбору и найму сотрудников, признанию их права на выбор организации, заключение обоюдовыгодного соглашения, права на адекватное взаимное информирование о характере предстоящей деятельности, перспективах карьерного роста, индивидуальных предпочтениях и пожеланиях. В этой сфере появляются новые понятия, отражающие новую философию организации совместного труда людей, и, соответственно, — новые технологии работы с персоналом.

Продолжительная деятельность сотрудника предприятия на одном и том же месте, исполняющего стандартные трудовые функции в составе одного первичного коллектива, имеет множество издержек, приводящих к профессиональным деструкцйям (см. гл. 8). Такие издержки имеют место не только в масштабе жизненного пути человека, профессиональной карьеры работника, но и в более частных «форматах», в том числе — в адаптации работника к рабочему месту (рис. 11.1). Рассмотрим эти процессы с их естественного начала — с первых шагов человека в организации, с первых ступеней его профессионального роста.

Уточним «рабочие» понятия. Напомним, что под профессиональ-1шм отбором понимают процесс практического выделения из имеющихся кандидатов тех, которые способны в данных условиях обеспечивать наиболее эффективное исполнение некоторого круга обязанностей. Отбор становится актуальной задачей, если имеет место избыток претендентов или высокая стоимость профессиональной подготовки либо же если для выполнения определенной деятельности к ее субъекту предъявляются высокие требования (например, требуется наличие таких психологических качеств, как способность противостоять стрессогенным факторам, оперативно принимать ответственные решения и т. п.). Особый аспект проблемы — отбор «под задачу», «под руководителя», в управленческую команду при реальной или субъективной значимости для руководителя его безопасности и т. п. (Эти вопросы обстоятельно рассматриваются в учебных пособиях по психологии управления.)

Персонал — личный состав или часть сотрудников организации, представляющая собой по профессиональным или другим признакам единое целое (управленческий, обслуживающий, технический). В широком смысле слова иод персоналом понимается совокупность всех работников, актуально задействованных в жизнедеятельности организации (постоянные сотрудники, временно не работающие лица, совместители, работающие но договору, и Др.).

Кадры — основной состав работников организации, ее постоянные сотрудники.

Штаты — перечень должностных наименований и общее количество постоянных должностей, которые имеются в организации, с указанием соответствующих должностных окладов.

Если понятие «штаты» отражает формальную структуру (реальную или планируемую, прогнозируемую), а «кадры» — основной состав работников, «персонал» — всех фактически работающих, то под человеческими ресурсами подразумевают всех людей, так или иначе сотрудничающих с организацией или потенциально способных сотрудничать, то есть не только персонал, но и пенсионеров, партнеров, потребителей услуг и товаров, местных жителей и др. Очевидно, что за понятиями «персонал» и «человеческие ресурсы» скрывается более разнообразное и динамичное содержание, это — область творчества специалистов по персоналу1.

Подбор кадров — это процессы и действия по созданию резерва кадров (или кандидатов) в организации, а также — по созданию базы данных о работниках необходимой квалификации для решения задач организации.

Наем есть процесс принятия решения о зачислении кандидата па работу в штат организации и акт согласования интересов работодателя и работника.

Расстановка кадров по рабочим местам есть процесс распределения человеческих ресурсов в масштабе организации в соответствии с ее актуальными задачами, перспективными целями, индивидуальными особенностями и подготовленностью субъектов.

Ротация есть способ управления персоналом, заключающийся в периодическом или эпизодическом «горизонтальном» перемещении работников — частичном или полном изменении их трудовых функций, служебных обязанностей и прав без изменения положения в служебной иерархии. Ротация используется как для стимулирования трудовой активности работников, практической оценки их потенциала, так и для оперативного замещения вакантных должностей с целью решения актуальных задач организации.

Анализ работы персонала - совокупность процедур сбора и анализа информации о содержании, условиях работы и требованиях, предъявляемых к работникам. Анализ предполагает оценку эффективности и оплаты труда, планирование деятельности, обучения, карьеры работников, он включает также решение вопросов безопасности труда. Можно выделить четыре основных этапа: анализ существующей документации; согласование технологий работы с линейными менеджерами и другими экспертами; разработка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик; периодический анализ и корректировка обязанностей и квалификационных характеристик. В результате таких процедур определяются актуальные функциональные обязанности и квалификационные требования к работникам.

Функциональные обязанности — изложенные в письменном виде задачи, обязанности и ответственность работника.

Квалификационные требования — перечень знаний, навыков, умений, которыми должен обладать работник для успешного выполнения работы.

Ориентация — спланированное ознакомление новых работников с организацией, ее сотрудниками и содержанием работы.

Адаптация — процесс привыкания нового сотрудника к требованиям рабочего места, особенностям коллектива и корпоративной культуры организации.

Обучение — процесс изменения или приобретения работниками новых знаний, умений, навыков.

Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников на конкретных рабочих местах, направленный на достижение целей организации.

Управление человеческими ресурсами — планирование, организация и практическая работа с персоналом организации и потенциальными кандидатами, предполагающая согласование актуальных и перспективных целей и интересов людей и организации и ориентированная на него.

Характерным примером может служить тенденция «естественного» снижения качества труда частного охранника [252]. Экспертам — линейным руководителям одного из частных охранных предприятий — было предложено оценить по 5-балльной шкале успешность деятельности на разных объектах, на разных рабочих местах 32 сотрудников. Сопоставление усредненных экспертных оценок с продолжительностью работы на определенном рабочем месте обнаружило сходную, типичную для многих охранников динамику (см. рис. 11.1). В первоначальный 6-месячный период вхождения в круг служебных обязанностей успешность деятельности большинства сотрудников повышается, достигая высокой средней оценки 4,5 балла. Затем наступает эффект «плато» — период стабильности. После 18 месяцев работы на одном месте у многих сотрудников успешность деятельности неуклонно снижается по разным причинам.

Увольнение — это решение одной из сторон трудового соглашения (администрации или работника) о прекращении сотрудничества, документальное оформление этого акта и процедура его реализации.

Подбор, расстановка, ротация кадров, управление человеческими ресурсами в целом не есть произвол, волеизъявление или частное решение руководства. В действительности это всегда сложные процессы согласования множества аспектов совместной деятельности людей, интересов работника и организации. Это всегда процессы интеграции множества систем: субъект труда — условия рабочего места — трудовые функции — служебные обязанности — индивидуальность партнеров — особенности первичного коллектива — стиль руководства — кадровая политика — корпоративная культура. Все эти функции органично взаимосвязаны в единой системе, которая в последние годы именуется кадровой политикой, или системой управления человеческими ресурсами (табл. 11.1).

Таблица 11.1 Система управления человеческими ресурсами

Результатом этих согласований будет либо синергетика, либо антагонизм взаимодействующих систем при соответствующей эффективности труда отдельных субъектов, подразделений и деятельности организации в целом. Эту ситуацию хорошо отражает высказывание Генри Форда: «Сколько бы вы ни платили хорошему работнику — этого всегда будет недостаточно. Сколько бы вы ни платили плохому работнику — этого всегда будет чрезмерно много».

Вопрос подбора и взаимной адаптации работника и работодателя есть процесс реализации множества явных и скрытых тактических и стратегических «ходов» работодателя и субъекта — кандидата на работу, их рефлексии предшествующего опыта, прогноза поведения партнера и взаимодействия с ним. Это всегда множество когнитивных, поведенческих и эмоциональных актов, складывающихся в более или менее адекватную систему межличностного взаимодействия. Некоторые эксперты [176, 177] считают, например, что в процессе собеседования с кандидатом на должность можно выяснить только его способность презентовать себя. С развитием общества, в процессе становления демократических институтов в государстве, с возрастанием интеллектуально емких технологий труда возможности и «шансы» кандидата на работу в разных организациях поступательно увеличиваются [56,87,141,157, 182].

Есть разные стратегии поведения кандидатов. В одном случае человек использует простые и шаблонные сценарии поведения — «игры, в которые играют люди» (по Э. Берну). «У каждого плута свой маневр», — так говорит народная мудрость о возможных вариациях поведения представителей данного типа.

В другом варианте имеет место тщательная заблаговременная подготовка, изучение кандидатом на вакансию всех объективно и субъективно значимых обстоятельств. Характерными примерами второй стратегии — использования «домашних заготовок» в поведении кандидата на работу перед решающей встречей в жизненно значимых для него ситуациях — могут послужить эпизоды становления артистической карьеры известной невицы Г. П. Вишневской [48].

В третьем варианте можно видеть готовность и способность кандидата выделять особенности когнитивной «карты мира» партнера и поэтапно вместе с ним продвигаться к общей цели. Примером третьей стратегии может служить договор стажера из России П. Л. Капицы с Э. Резерфордом, директором Кавендишской лаборатории Оксфордского университета, о зачислении в штат лаборатории в 1921 г. Э. Резерфорд сначала отказал российскому физику. Но смелый соискатель вакансии задал профессору профессиональный вопрос:

— Скажите, какова обычная погрешность в ваших опытах?

— Около трех процентов, — удивленно ответил мэтр.

— А сколько у вас сотрудников в лаборатории?

— Около тридцати.

— В таком случае, примите и меня. Я буду в пределах вашей стандартной ошибки.

Находчивость кандидата была оценена профессором по достоинству.

На современных предприятиях внимание уделяется всем звеньям цикла движения персонала (подбору — отбору — адаптации — подготовке — переподготовке — перемещениям — увольнению работников).

Примечательно, что отдельной проблемой современного менеджмента становится даже «простой акт» увольнения сотрудника — как оборотная сторона гуманизации отношений субъектов труда. В последние годы разрабатываются методики «щадящего увольнения» (разговор не менее 20 минут, заблаговременное уведомление о предстоящем разговоре и др.). Появляются посреднические фирмы, специализирующиеся на решении таких задач. Организации платят таким фирмам до 15 % годового оклада увольняемого.

Подбор персонала реализуется посредством разных технологий, ключевые блоки которых составляют:

1) организацию информации кадровой службы о плановом убытии сотрудника (ожидаемое увольнение, длительная командировка, уход на пенсию и др.) или неплановом увольнении;

2) оценку вакантного рабочего места, пересмотр должностных обязанностей и инструкций, должностных требований к специалисту. Нередко бывает, что в процессе деятельности предшествующего работника сложились новые функциональные обязанности или, напротив, некоторые из них стали неактуальными;

3) принятие решения о наборе новых сотрудников;

4) действия отдела кадров по организации приема (поиск внутри фирмы, объявление внутреннего конкурса, рекламные объявления о внешнем наборе, отбор специалистов, оценка их ПВК, рекомендаций и пр.).

Наем как процесс принятия решения о зачислении кандидата на работу в штат организации, в отличие от отбора, предполагает многостороннее согласование интересов кандидата и организации, их актуальных и долгосрочных целей. Здесь должны быть учтены такие критерии, как удовлетворенность работой, социальный контекст должности, здоровье и личные планы (обучения, создания семьи и пр.), индивидуальные особенности человека и корпоративной культуры, взаимное принятие и др. Этот процесс учета некоторые специалисты даже отождествляют с моделью заключения брака [139,176,177]. Именно поэтому акт согласования интересов работодателя и работника принимает характер сложных и достаточно формализованных процедур.

И. Б. Дуракова выделяет три основные стратегии найма персонала: 1) для обеспечения функционального соответствия должностным требованиям или привлечения «повой крови»; 2) для текущей работы или долгосрочной карьеры в организации; 3) наем с ориентацией на уровень подготовленности [87].

После заключения трудового соглашения реализуются стандартные программы психологического сопровождения (включения) нового сотрудника:

•   реалистичное приглашение сотрудника (оценка фирмы, рабочего места, перспектив роста и др.);

•   выдача информационных ознакомительных материалов. Знакомство со сводом основных правил поведения и работы («кодексом», принципами корпоративной культуры);

Глава 11. Подбор, расстановка и обучение персонала

•   ознакомительный семинар в учебном центре;

•   определение наставника (определение срока, системы оплаты, ответственности старшего коллеги);

•   включение в программу мероприятий фирмы (в «ткань» корпоративной культуры);

•   решение комиссии (за неделю до окончания испытательного срока) [87,141,176,177, 282].

Изменение философии юаимоотношений организации и человека в последние полвека привело к принципиальному изменению характера деятельности прежних отделов кадров. В функции кадровых служб современных предприятий, работающих по новым технологиям, входят:

1)  планирование трудовых ресурсов — определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства;

2) создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва;

3) отбор персонала из групп резерва;

4) оформление трудовых контрактов;

5) оценка трудовой деятельности каждого работника;

6) перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда;

7)  профориентация и адаптация — введение новых работников в коллектив, их включение в процесс производства;

8) определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения и закрепления кадров;

9) обучение кадров;

10)  подготовка руководящих кадров;

11) управление дисциплиной.

В полном объеме функции управления персоналом реализуются в содержательно разных направлениях деятельности. На крупных предприятиях они обычно разнесены по разным отделам, управляемым директором по персоналу.

Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2-5 человек). Стихийное развитие организации нередко сдерживается из-за потери контроля над деятельностью ее персонала в силу неадекватности прежних управленческих структур. Крупные производственные или коммерческие структуры становятся перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.

На крупных современных предприятиях руководитель кадровых служб — одна из ключевых фигур. Основными функциями директора по персоналу, как правило, являются:

•   философия и политика компании по работе с персоналом;

•   организация и функциональная структура организации;

•   статистическая отчетность по кадрам;

•   трудовое законодательство;

•   связи с профессиональными объединениями, клубами;

•   связи с правительственными и муниципальными профильными организациями.