11.2. Методы оценки профессионального потенциала субъектов труда

Для оценки профессионального потенциала, профессионально важных качеств, способностей работника используются разные методы. Однако метаанализ, то есть изучение экспертами множества литературных данных, обнаруживает сравнительно невысокую их валидность, к тому же заметно различающуюся в независимых исследованиях (табл. 11.2). Причин тому несколько: проблемы стандартности методических процедур, надежности и валидности методик, адекватности ситуации их использования; квалификации психолога; фрагментарность используемой информации, изменения в требованиях профессии со временем; различия требований на разных рабочих местах; перераспределение трудовых функций в контактных группах и различные механизмы компенсации недостающих профессионально важных качеств. Обратим внимание: в оценках подготовленности и потенциала менеджеров и управленцев разных категорий, то есть представителей профессий типа «человек — человек», тесты достижений малоинформативны. Такие тесты более адекватны при оценке представителей ручного труда, рабочих и специалистов.

Применение комплексного подхода в его различных вариантах способствует повышению эффективности психологической диагностики сотрудников. Один из них — кадровый конкурс, предполагающий процедуру профессионального соревнования между несколькими кандидатами на должность. В отечественной практике эта технология успешно используется в научных и культурных учреждениях, в вузах [87, 116].

Таблица 11.2 Валидность различных методов оценки персонала и кандидатов на работу

Примечание. Валидность (указан диапазон минимальных и максимальных значений корреляций). Литературные источники нашей сводной таблицы: * — статья С. А. Маниче-ва [160]; ** — книга И. Б. Д у раковой [87]; *** — книга Д. Купера и др. [141].

Другой технологией, приобретающей все больший вес, считают центры оценки {Assessment Center). Впервые использованная в 1980-х гг. психологами Американской телефонной и телеграфной компании (AT&T), многодневная и многоступенчатая процедура оценки кандидатов в дальнейшем получила широкое распространение. Аналог этого подхода — так называемое ситуативное тестирование использовалось в немецкой армии в 1920-х гг., с 1940-х гг. — в Управлении стратегических служб США. Отборочные процедуры заключались в том, что кандидаты на должность или на служебное продвижение помещались в условия, имитирующие реальные профессиональные ситуации; это позволяло экспертам наблюдать за действиями кандидатов в условиях стресса.

Эффективность подхода во многом поддерживается техникой структурированного наблюдения, простейшим вариантом которой являются шкальные оценки — все критерии деятельности кандидата трансформируются в отдельные оценочные шкалы, которые в заключении исследования тем или иным способом интегрируются в итоговую оценку. К числу наиболее популярных процедур оценки принадлежат: индивидуальные профессиональные задания (планирование, организация, контроль и анализ, принятие решения); групповые дискуссии (с фиксированным или свободным выбором ролей); групповые задания (предполагающие кооперацию или соперничество); ролевые игры; индивидуальные и групповые интервью и презентации; тесты способностей и достижений; тесты интересов и личностные карты.

Типичными методами для центров оценки являются:

•   «почтовая корзина»: по отрывкам из документов (корреспонденция в почтовой корзине) необходимо сделать письменное заключение о характере проблемы и предложить вариант ее решения;

•   «презентация»: доклады на избранную тему или презентация себя как руководителя подразделения, презентация своей организации;

•   «групповая дискуссия»: свободное обсуждение какой-либо профессиональной темы;

•   «кейс-метод»: анализ сложных случаев из реальной практики.

В ряде исследований были получены убедительные доказательства надежности и критериальной валидности этого подхода. Но также есть факты, свидетельствующие, что оцениваемые в центрах характеристики деятельности кандидатов могут быть ситуативно-специфичными [78, 87,141,292].

Постоянно развивающимся методом оценки кандидатов на должность и служебное продвижение является интервьюирование. Обобщая различные методы оценки кандидатов и персонала организаций, С. А. Маничев выделяет две группы потенциально в разной мере валидных методов: 1) интервью, интеллектуальные, личностные, тесты достижений — неэффективны, но часто используются в практике; 2) суждения коллег, биографические методы, центры оценки (также называемые ассессмент-центра-ми) — имеют потенциально высокую прогностичность [160].

Оценка и аттестация сотрудников. Аттестация — это юридически определенный порядок оценки специалистов, который проходит на предприятиях через установленный промежуток времени [116, 282]. Различают несколько видов процедуры: итоговая, промежуточная, аттестация по особым обстоятельствам, оценка деловых качеств.

Итоговая аттестация проводится при планируемом изменении качества деятельности сотрудника и оплаты его труда: перевод на другую работу, другую должность, направление на учебу, изменение трудового договора.

Промежуточная аттестация проводится через определенные установленные временные промежутки и направлена на оценку и стимулирование деятельности сотрудника.

Аттестация по особым обстоятельствам осуществляется экстренно, в отношении отдельных работников (награждение, судебные разбирательства и пр.).

Оценка деловых качеств работника или работы за какой-либо период — часть возможных процедур аттестации и может проводиться для решения разных производственных и управленческих задач в соответствии с целями кадровой политики. Например, для изменения тарифов оплаты труда.

Аттестация, как и другие формы оценки работников, может происходить по-разному. Одной из наиболее простых моделей является использование руководителем формальных и неформальных критериев в течение аттестационного периода, — таких как выполнение работником индивидуальных планов и должностных инструкций, динамика становления его профессионализма. Эта модель предполагает активную обратную связь и поддержку работника со стороны руководителя. Ее недостаток — возможная субъективность оценок эксперта [252, 282].

Более сложные модели, например привлечение группы экспертов, занимающих разные должностные позиции (методика «ГОЛ» В. А. Чи-кер — групповая оценка личности), тоже не снимают проблему субъективных искажений. Пристрастность экспертов сохраняется. Неформальные отношения оцениваемого и экспертов могут влиять на оценки и латентно. Оценки экспертов, занимающих разные позиции в служебной иерархии, слабо согласуются [252, 259].

Общая стратегия аттестации может быть следующей.

1-й шаг. Разработка процедуры аттестации: 1) определение целей; 2) выработка «прозрачных» критериев и условий аттестации.

2-й шаг. Информирование аттестуемых. Описание процедуры аттестации.

3-й шаг. Проведение аттестации: 1) компьютерная диагностика; 2) собеседование; 3) оценка прямых руководителей; 4) заключение экспертов.

4-й шаг. Определение результатов аттестации.

Аттестация эффективна при соблюдении следующих условий:

•   оценивается служебная деятельность, а не личностные черты;

•   оценивается планируемая деятельность (при отсутствии плановых заданий оценка труда работника становится весьма проблематичной);

•   проводится прямая оценка деятельности сотрудника руководством и обмен мнениями — организация обратной связи во взаимодействиях руководителей и исполнителей;

•   систематичность оценки труда сотрудников.

Полиграф в работе с персоналом. В последней четверти XX в. все более активной практикой стали разные способы проверки кандидатов и сотрудников фирмы на лояльность, на выявление сокрытия фактов биографии, склонности к алкоголю, употреблению наркотиков, к азартным играм. К таким способам относятся наблюдения за человеком, собеседование с его родственниками и соседями, а также — полиграфные проверки.

Такие проверки в большинстве стран, в том числе и в России, не имеют строгих юридических ограничений. Во всяком случае, они легко обходятся путем получения письменного согласия кандидата на участие в подобном тестировании. Отказ от проверки воспринимается руководством как сокрытие сотрудником каких-либо фактов или как проявление его нелояльности. Высокая оплата труда в преуспевающих организациях, растущие финансовые обороты фирм, возрастание значимости конфиденциальной информации, с одной стороны, и легкость ее хищения из баз данных1 — с другой, делают вопросы лояльности сотрудников приоритетными.

Основные вопросы, выявляемые с помощью полиграфа при найме на работу:

•   вредные наклонности (алкоголизм, наркомания и т. п.);

•   сокрытие фактов биографии, причин увольнения с прежнего места работы;

•   уголовно наказуемые деяния в прошлом, связь с криминальными структурами.

При периодических профилактических проверках персонала могут оцениваться:

•   лояльность по отношению к фирме;

•   отсутствие связей с другими фирмами, криминальными структурами и др.

Полиграф используется: около 70 % случаев — для проверки и отбора лиц, принимаемых па работу; около 20 % — для периодических проверок сотрудников фирмы: около 10 % — при расследовании конкретных дел о кражах, подлогах, утечке информации [252].