Пиликов Николай Петрович

Секретные технологии организации труда у мировых гигантов розничной торговли Carrefour и Auchan

Аннотация

  Впервые в русскоязычном издании с помощью аналитического метода раскрыты и подробно описываются секретные технологии мировых лидеров ретейла Carrefour Groupe и Auchan Groupe по организации труда кассиров и другого персонала, используемые ими на своих торговых предприятиях.
Эти технологии, условно называемые - «ресурсы к нагрузке», позволяют мировым гигантам при сокращении почти на половину фонда оплаты труда кассиров, по сравнению со своими конкурентами, поднять на новый качественный уровень обслуживание покупателей, с одной стороны, не допуская очередей возле кассовых узлов более одного - двух человек и, с другой стороны, на протяжении всего рабочего дня, не допуская ситуаций при которых кассиры остаются без обслуживания покупателей.
Наряду с другими технологиями, применение технологии - «ресурсы к нагрузке» позволяет мировым гигантам оставлять вне игры своих ближайших конкурентов, и захватывать все новые и новые рынки сбыта по всему миру.
Детали технологии разбираются на примере лучшей на сегодня в мире программы для составления графиков работы кассиров по критерию быстродействия и, самое главное, по критерию точности получаемого графика работы «АФМ: Четыре кассира», разработанной Российской компанией ООО «АФМ-Лаборатория».
Издание предназначено в первую очередь для собственников и владельцев предприятий розничной торговли формата супер- и гипермаркет. Может быть интересно высшему и среднему руководящему составу этих торговых предприятий, студентам соответствующих специальностей, а так же всем кто интересуется инновационными технологиями, применяемыми в розничной торговле крупных форматов.

 

1  Введение

В списке крупнейший торговых компаний мира французская компания Carrefour Groupe занимает второе место по объему товарооборота после американской Wal-Mart. Историю создания Carrefour аналитики связывают [13] с появлением такого формата розничной торговли, как гипермаркет.
15 июня 1963 г. Марсель Фурнье в компании с Дени Деффоре открыл первый гипермаркет Carrefour на площади 2500 кв. м. с автомобильной стоянкой на 500 мест в пригороде Парижа. Торговый мир воспринял эту идею как чудачество, но прошли месяцы, и успех новой формы торговли стал очевиден. Компания продолжала совершенствовать работу своего магазина и в 1964-1967 гг. открыла еще пять гипермаркетов, в то время как все другие торговые компании по-прежнему были полны скептицизма.
Только в 1968 г. начался чрезвычайно быстрый рост числа гипермаркетов во Франции. Первыми решили рискнуть независимые коммерсанты, в отличии от сетевых компаний. Так, в 1967 г. Жерар Мюлье открыл свой первый гипермаркет Auchan в городе Ронк. Основной принцип его деятельности - продавать максимально большое количество качественных товаров по максимально низким ценам, максимально большому числу покупателей и максимально быстро.
За период с 1967 по 1973 гг. во Франции наблюдался очень интенсивный рост гипермаркетов, затем он существенно замедлился, и основными причинами этого называют два фактора.
Во-первых, с течением времени оставалось все меньше свободных участков, на которых можно было получить объем продаж, достаточный для обеспечения рентабельной работы гипермаркета.
Во-вторых. Для того, чтобы обеспечить преданность покупателей и укрепить политику низких цен, эти цены удерживались компаниями на 10-15% ниже, чем на аналогичные товары у конкурентов. Принцип продавать подешевле, чтобы продать побольше, позволял компаниям, эксплуатирующим формат гипермаркетов, добиваться прибыли 1-3% от объема товарооборота. Выход на безубыточный режим работы слал возможен за счет высокой оборачиваемости товарных запасов, закупочных кредитов, получения скидок при закупках больших партий товаров, сокращения транспортных расходов и т.д. Но для бурного развития компаний этих мер оказалось недостаточно. При внимательном анализе издержек торгового оборота выяснилось, что значительную долю в этих издержках занимает заработная плата персонала и в первую очередь - кассиров. Далее при анализе процесса продаж, выяснилось, что в начале и конце рабочего дня кассиры лишь изредка занимались расчетом покупателей, а в середине дня около кассовых узлов выстраивались длинные очереди. Многие покупатели не желая стоять в очередях бросали тележки набитые до верху товаром и покидали гипермаркеты.
Оказалось, что потоки покупателей посещающих гипермаркеты носят очень неравномерный характер. В начале рабочего дня количество покупателей относительно небольшое. Далее этот поток начинает стремительно нарастать и к полудню достигает своего пика. К обеду поток постепенно снижается, а после обеда опять начинает нарастать достигая через несколько часов своего второго пика, после чего плавно снижается и к концу рабочего дня становиться опять сравнительно небольшим. Как бороться с этой «стихией природы», компании не знали. Такая мера как скидки на товары, продаваемые в утренние и вечерние часы результатов не приносила, а только лишь затрудняла ведение учета.
Тем не менее, за период, прошедший с момента открытия первого гипермаркета их облик значительно изменился. Увеличилась площадь со среднего размера 6400 кв. м. в 1973 г. до 20 тыс. кв. м. и более. Стоянки для автомобилей принимали все более внушительный размер - до 2 тыс. машино-мест (из расчета 20 мест на 100 кв. м.). Расло количество расчетных узлов в торговом зале до 60-70 единиц (из расчета один узел на 200 кв. м.). В некоторых гипермаркетах количество расчетных узлов достигало величины 120-150 единиц. Проблема неравномерности потока покупателей все сильнее и сильнее давала о себе знать, опустошая карманы владельцев торговых компаний на десятки и сотни миллионов долларов.
Новый этап развития компании Carrefour начался с приходом в 1992 г. нового генерального директора Даниэля Бернара, который до этого руководил французским отделением METRO Internetional.
Действия нового руководителя, помимо некоторых организационных изменений, заключались в серии революционных преобразований в информационном обеспечении корпорации на основе современных информационных систем. Внедрение инновационных решений и технологий расценивалось корпорацией как фактор, позволяющий получать ряд неоспоримых конкурентных преимуществ перед другими участниками рынка. Кроме полной компьютаризации всех участков работы гипермаркетов была введена в эксплуатацию система планирования графиков работы кассиров, позволяющая составлять эти графики таким образом, что количество фактически работающих кассиров в точности соответствовало их потребности для магазина на каждом небольшом промежутке времени. Таким образом, на протяжении всего рабочего дня, никогда не возникало нехватки кассиров и никогда не было их избытка, что позволяло экономить до половины фонда оплаты труда кассиров и полностью исключить образование длинных очередей у кассовых узлов.
Первое время казалось, что судьба Auchan предрешена и компания под натиском своего «старшего брата» обречена на разорение. Но ответ со стороны Auchan последовал незамедлительно. Компания менее чем за год создала свою IT инфраструктуру во всех гипермаркетах и ввела в эксплуатацию, как поговаривают злые языки не без промышленного шпионажа, аналогичную систему планирования графиков работы кассиров. В это же время, конкуренты двух французских гигантов Carrefour и Auchan «не успевшие на поезд» разорялись один за другим.
Следствием, если так можно выразиться, «казуса» с автоматизацией, стало то, что обе компании приняли решение относиться к своим IT технологиям, как к боевому оружию, со всеми вытекающими отсюда последствиями. В частности, все разработки программного обеспечения были строго на строго засекречены.1
В настоящей статье мы попытаемся более менее подробно обсудить этот вопрос и приоткрыть завесу над секретностью планирования графиков работы кассиров гипермаркета, позволяющих обладателям таких технологий всегда на «полшага» превосходить своих конкурентов. Естественно, что данная технология не является той единственной причиной по которой мировые гиганты являются мировыми гигантами, но часто для того чтобы свалить конкурента, при прочих равных условиях, не хватает именно этого «полшага».
Итак, все по порядку ...

2  Два слова о теории

Система состоящая из покупателей, с оной стороны, и из кассовых узлов (кассиров), с другой стороны, является не чем иным как - системой массового обслуживания. Таким образом, в терминах этой теории покупатели являются - потоком заявок, а кассиры - каналами обслуживания.
Первые задачи теории массового обслуживания были рассмотрены сотрудником Копенгагенской телефонной компании датским ученым А.К. Эрлангом в период между 1908 и 1922 гг. прошлого столетия. Эти задачи были вызваны к жизни стремлением упорядочить работу телефонной сети и разработать методы, позволяющие заранее рассчитывать качество обслуживания потребителей в зависимости от числа используемых устройств.
Задачи теории массового обслуживания встречаются буквально на каждом шагу и в самых различных областях окружающей нас действительности. Вполне естественно, что круг задач этой теории весьма обширен, но для нас важно то, что некоторые задачи, из казалось бы совершенно различных областей нашей жизни, с точки зрения математика являются эквивалентными. То есть, они подчиняются одинаковым математическим закономерностям и описываются одинаковыми уравнениями, неравенствами и т.п. Поэтому обсуждая систему массового обслуживания «покупатель - кассир», мы будем опираться на знания и статистические данные, полученные не только непосредственно для этой области, но и полученные в других областях человеческой деятельности. В частности, из такой традиционной области задач теории массового обслуживания, как телефония, а точнее - организация центров обслуживания вызовов (call-центров) [4,14].

3  Диаграммы потока покупателей

Хорошо известно [20,4,14,17], что поток покупателей (количество покупателей посетивших магазин за некоторый промежуток времени) никогда не бывает равномерным (одинаковым). То есть, за некоторый, небольшой, промежуток времени, например, полчаса, этот поток меняется, по крайней мере, в зависимости от времени года, дня недели и времени суток. Таким образом, существуют сезонные, недельные и суточные колебания потока покупателей. В качестве примера на рисунке 1 изображена диаграмма сезонного колебания потока покупателей для некоторого гипотетического гипермаркета (продовольственного магазина в торговом зале которого установлено более десяти кассовых узлов).

Рис. 1: Сезонное колебание потока покупателей

Всего на рисунке 1 изображено 52 вертикально расположенных линии, которые соответствуют неделям года, а их высота соответствует числу покупателей, посетивших гипермаркет за неделю. На рисунке 2 изображена диаграмма недельных колебаний потока покупателей.

Рис. 2: Недельное колебание потока покупателей

На нем имеется 28 вертикально расположенных полосок, что соответствует 28-ми дням или четырем неделям. Высота каждой полоски означает количество покупателей, посетивших магазин за одни рабочий день.
На следующем рисунке 3 изображена диаграмма суточного колебания потока покупателей.

Рис. 3: Суточное колебание потока покупателей

Имеющиеся 36 вертикальных полосок соответствуют 18-ти часовому рабочему дню гипотетического гипермаркета. То есть, высота каждой полоски означает количество покупателей, посетивших магазин за полчаса его работы.

4  Причины неравномерности потока покупателей

Длительные наблюдения за потоком покупателей на различных торговых предприятиях и анализ соответствующих статистических данных свидетельствуют о том, что характер указанных диаграмм является весьма устойчивым [20]. В чем заключается причина такого распределения во времени покупателей, посещающих магазин, и такого устойчивого характера кривых, точно не известно. Можно лишь предположить, что это связано с биологическими ритмами человека [15]. Одна из фундаментальных закономерностей Вселенной - наличие природных циклов (ритмов), обусловленных астрономическими явлениями. В связи с вращением Земли вокруг своей оси (земные сутки), а также обращением вокруг Солнца по эллиптической орбите (около 365 суток) происходят, став привычными для землян, ритмические процессы: смена дня и ночи, с сопровождающими их контрастами освещенности, смена сезонов года с изменениями погодных условий, флоры и фауны. Природные ритмы не могут не сказаться на состоянии всего живого на Земле. Поэтому живым организмам присуще формирование соответствующих биологических ритмов.
В каждом организме, живущим на Земле, в том числе и человеке, заключены «часы», которые измеряют время, точнее - циклы, например суточные и сезонные. Почему именно циклы? Вероятно, потому, что все процессы, происходящие в организме, являются по своей природе повторяющимися, ритмическими. Это - ритмы сокращения сердца, дыхания, работы мозга, синтеза белка и др. Человек, как правило, в определенное время ложится спать, бодрствует, работает. Существуют часы суток и времени года, когда происходит больше рождений, заболеваний и смертей. Можно сказать, что организм человека представляет собой совокупность различных циклов, содержащих большое количество часов. Естественно, что все эти часы должны работать согласовано между собой. От степени этой согласованности в значительной мере зависят состояние здоровья организма и уровень его работоспособности.
При обсуждении этих вопросов важно понимать, что среди специалистов существуют некоторые разногласия по поводу природы сил, регулирующих циклические процессы в организме, и следовательно в поведении человека. Ряд исследователей поддерживает теорию биологических часов, которые идут не зависимо от всех внешних сил и служат причиной ритмического поведения нашего организма и поведения. В противоположность этой точки зрения существуют объяснения ритмического поведения как отклика на воздействие окружающей среды. Но для нас, в рамках этой статьи, важно то, что относительные величины потоков покупателей являются статистически достоверными фактами.

5  Потребность в кассирах

5.1  Прогноз

Если речь идет о потребности в кассирах на будущее или как говорят - на ближайший горизонт планирования, то вполне естественно ставить задачу о прогнозе потока покупателей, а далее по спрогнозированному потоку уже определять эту потребность. Задача о прогнозировании потока заявок по имеющимся статистическим данным, полученным за предыдущие периоды работы системы массового обслуживания (в данном случае гипермаркета), является самостоятельным направлением математической мысли. Даже обзор литературы по данному вопросу занял бы не один десяток страниц. Более, менее подробно с этим вопросом можно ознакомиться, например, по книжкам [18,8]. Поскольку прогнозирование потоков покупателей не является главной темой настоящей статьи, будем считать, что эта задача решена и достоверный прогноз, насколько он может быть достоверным, получен.

5.2  Расчет

На интуитивном уровне понятно, что потребность в кассирах пропорциональна количеству покупателей, посетивших магазин за некоторый промежуток времени. Чем больше покупателей, тем больше потребность в кассирах. Причем количество кассиров должно быть таким, чтобы у кассовых узлов не образовывалось длинных очередей, а длительность ожидания непосредственного расчета с кассиром не превышала, например, трех минут. Или длинна очереди у кассового узла не превышала 2-х - 3-х человек.
Возникает вопрос - каким образом определить эту потребность? На первый взгляд задача кажется достаточно простой. Если мы знаем, что каждый кассир за одни час работы может обслужить 30 покупателей и мы знаем, что за этот час магазин посетило, например, 300 человек, то достаточно 300 разделить на 30 и мы получим искомое число - 10 кассиров. Обратим внимание на то, что в нашем расчете никак не присутствует такой показатель как длинна очереди из ожидающих обслуживания.
На самом деле, расчет потребности в кассирах при известном потоке покупателей и известной производительности труда кассиров является не такой простой задачей. Как показывает и теория и практика (статистические данные) при таком методе расчета у кассовых узлов будут образовываться длинные очереди. Чуть подробнее с этим вопросом можно ознакомиться по книгам [11,4,14,5]. Но для нас сейчас это не важно. Важно то, что диаграмма потребности в кассирах будет «весьма точно» (в смысле своих пропорций) повторять диаграмму суточного потока покупателей. На следующем рисунке 4 такая диаграмма изображена.

Рис. 4: Суточное колебание потребности в кассирах

Количество вертикальных линий соответствует количеству интервалов времени на который разбит рабочий день, в данном случае этих интервалов 36, а высота каждой линии соответствует потребности в кассирах на протяжении этого интервала.

6  Традиционный метод планирования

Поскольку, как правило, время работы гипермаркетов составляет более 16-ти часов в сутки и их работа не прекращается в выходные дни, на практике применяется сменный режим работы для кассиров таких гипермаркетов. При ручном планировании смен или при планировании с помощью «бесхитростных компьютерных программ (фиксаторами рабочих графиков)» применяется так называемый бригадный метод. Суть этого метода достаточно проста, чем он и привлекателен. Например, руководством магазина принимается решение о создании трех бригад кассиров для работы в две смены. Пока первая бригада работает утром а вторая вечером, у третьей бригады выходной. На следующий день вторая бригада работает утром, а третья вечером. Первая соответственно отдыхает. Далее процесс планирования, если его так можно назвать, симметрично продолжается.
В результате кассиры работают по 8 - 9 часов в смену, что для них весьма удобно и такой график выхода на работу вполне соответствует трудовому кодексу. Однако этот график имеет весьма существенные недостатки.
Но прежде чем коротко остановиться на них, обратим внимание на то, что мы при планировании рабочих графиков не ответили на вопрос - из какого количества работников следует формировать бригады. Часто этот вопрос решается следующим образом. Если в пиковые нагрузки все рабочие места кассиров задействованы и нет образования длинных очередей из ожидающих обслуживания покупателей, то количество работников в бригаде принимается равным количеству кассовых узлов.
Теперь коротко перечислим, далеко не полный список, недостатков такого метода планирования.
  • Еще раз внимательно посмотрим на рисунок 4 с изображением потребности в кассирах на протяжении суток. Вычислим площадь прямоугольника одна сторона которого равна количество интервалов времени, а другая сторона равна максимальной потребности в кассирах. Далее сравним вычисленную площадь с площадью фигуры изображенной на этом же рисунке. Площадь фигуры составляет всего 60% от площади прямоугольника, общитанного нами. А это означает, что 40% времени кассиры не заняты обслуживанием покупателей. Что в свою очередь означает - сорок процентов фонда оплаты труда расходуется в пустую. Но дело не только в деньгах. Как единогласно отмечают специалисты [10,3,4,14] простои в работе крайне негативно сказываются на моральном состоянии работников. В том смысле, что после того как работник несколько часов «стерег поляну» работать его уже не заставишь.
  • Далее обратим внимание на то, что после первых четырех часов работы всем кассирам, причем одновременно, нужно обедать. Это их законное право. А покупателей (еще раз посмотрим на рисунок 4) становиться все больше и больше.
  • Как было отмечено выше, в конце рабочего дня из-за малой загруженности, кассиры в основном заняты обсуждением последних новостей или внимательным разглядыванием потолка торгового зала, а по законодательству с 22 часов их работа оплачивается с повышающим коэффициентом как ночная.

7  Проблема выбора

7.1  Традиционный выбор

При традиционном методе планирования сменной работы, выбор у руководителя предприятия достаточно не богат и сводиться по существу к одному из двух вариантов.
Вариант первый. Назовем его условно - забота о покупателях. Это, как было описано выше, поддерживать количество кассиров в бригадах на уровне достаточном для покрытия (качественного обслуживания) пикового потока покупателей. Выше нами было установлено, что 40% фонда оплаты труда при таком выборе будет расходоваться в пустую. Но обратим внимание на то, что мы еще не анализировали последствия графиков изображенных на рисунке 1 и 2. С учетом сезонных и недельных колебаний потока покупателей потери могут превышать и более половины фонда оплаты труда, а моральное разложение коллектива может достигнуть неприемлемого состояния.
Вариант второй. Назовем его условно - экономика должна быть экономной (а эффективность эффективной). Это сокращение до среднего арифметического количества кассиров в бригадах (т.е. уменьшение на 40% по сравнению с предыдущим вариантом). Более точно среднее арифметическое можно вычислить учитывая сезонные и недельные колебания потока покупателей. В этом случае мы будем иметь следующую картину. В начале и в конце рабочего дня кассиры по прежнему будут недостаточно загружены, а в середине рабочего дня у кассовых узлов будут образовываться получасовые очереди. Хотя подобное утверждение отнють не является фактом. Вполне возможно что уж очень длинных очередей у кассовых узлов образовываться не будет, но придется вводить в магазине новую должность для сбора брошенных и наполненных продуктами тележек, а далее расстановки не оплаченного товара обратно на полки. После одного - двух месяцев такой работы, покупателей в магазине заметно поубавится и, если дальше следовать выбранной логике, кассиров еще раз можно будет сократить на сорок процентов.
Иллюстрацией к сказанному служит рисунок 5. Потребность в кассирах та же, что и на рисунке 4 (максимум - 41 кассир), но число фактически работающих кассиров, если так можно выразиться, «экономно оптимизировано» до 25 человек.

Рис. 5: Отклонение от потребности фактически работающих кассиров

На этом рисунке хорошо видно, что примерно первую четверть рабочего дня имеется избыток рабочей силы (разница на рисунке выделена более светлым тоном), далее две четверти рабочего дня имеется недостаток рабочей силы (эта разница выделена более темным тоном), и далее последняя четверть рабочего дня, как и его начало, заканчивается избытком рабочей силы.
Таким образом, оба варианта, мягко говоря - не являются желательными, и простота метода планирования обходится весьма дорого. Все это зачастую имеет неприятные последствия: высокие расходы на оплату сверхурочных часов, большое время простоев, высокий уровень текучести кадров, низкий уровень обслуживания покупателей, неиспользованные возможности получения доходов.
Но. И еще раз но ... Эти варианты неразрывно связаны с традиционными методами планирования сменной работы. Возникает вопрос. Имеются ли другие способы организации работы кассиров гипермаркета свободные от выше перечисленных недостатков?

7.2  Инновационный выбор

В странах с развитой рыночной экономикой уже давно [2,17,20] используется метод планирования индивидуальных графиков работы. Суть этого метода, если ходите - самый короткий девиз (или принцип), который нам приходилось встречать [3], выражен словосочетанием: - «Ресурсы к нагрузке». В более развернутом виде, но опять же предельно кратко, суть метода формулируется [19] следующим образом: - «Назначение нужных работников с нужными навыками и умениями на необходимую работу в нужное время».
Технология планирования работы по индивидуальным графикам, как правило, включает в себя следующие элементы:
  • Прогноз потребностей - чтобы знать, какое количество работников и с какими навыками и умениями потребуется предприятию в будущем;
  • Составление расписания - чтобы количество работников, их навыки и умения всегда полностью соответствовали потребности предприятия;
  • Учет времени - для точного учета рабочего времени работников предприятия;
  • Анализ и текущий контроль - чтобы видеть, соответствует ли текущая ситуация плану предприятия, и в случае отклонений от этого плана, быстро и эффективно внести коррективы.
В настоящее время зарубежный рынок программного обеспечения класса Workforce Management достаточно представителен, общее количество предложений от различных компаний исчисляются десятками. Как показала обширная и длительная практика стран с развитой рыночной экономикой, применение технологии планирования работы по индивидуальным графикам приводит к следующим позитивным последствиям:
  • Снижению затрат на персонал, так как исключается планирование излишней рабочей силы, исчезает непродуктивное время простоя и ненужные сверхурочные работы. Кроме того, исключены неправильные выплаты персоналу, происходящие из-за ошибок в расчетах, так как постоянно ведется учет фактически отработанных часов;
  • Росту производительности труда и мотивации персонала, поскольку осуществляется вовлечение работников в процесс планирования, где учитываются их предпочтения относительно рабочих часов. В результате планирования, ориентированного на индивидуальные графики работы, производительность труда работников возрастает до 25%, и, следовательно, в том числе и по этой причине, затраты на персонал значительно уменьшаются;
  • Снижению затрат на управление, поскольку трудоемкие административные процессы автоматизированы и почти нет необходимости в бумажной работе, а исправления и расчеты в ручную, приводящие к ошибкам, исключены;
  • Более справедливому распределению заданий и рабочих часов, так как этот процесс является результатом беспристрастного и открытого распределения популярных и менее популярных рабочих часов, а также заданий и мест в соответствии с нормативными требованиями и договорными обязательствами;
  • Снижению затрат на информационные технологии, в результате объединения и централизации локальных систем, предназначенных для планирования персонала и управления рабочим временем в одном универсальном решении;
  • Уменьшению текучести кадров и, следовательно, снижению затрат на подбор, расстановку и обучение персонала, так как мотивация работников растет;
  • Максимальному использованию кадрового потенциала, поскольку использование этого потенциала является результатом рационального планирования работы персонала и точного расчета рабочего времени с помощью универсальной системы;
  • Более высокому качеству работы, поскольку результатом планирования ориентированного на персонал, в процессе которого до определенной степени учитываются пожелания работников, является более здоровое психо-физическое состояние этих работников на протяжении всего рабочего дня, недели, месяца и т.д.;
  • Росту прибыли и улучшению уровня сервиса, так как работники находятся на нужной работе в нужное время, а покупатели довольны их работой и наблюдается постоянный приток все новых и новых покупателей.
Крупнейший мировой ретейлер Wal-Mart в 1000 своих североамериканских магазинах внедрил систему компьютерного моделирования графика работы кассиров. Она отслеживает поток покупателей и показывает, какое число кассиров должно работать в пиковые часы. По сообщению газеты Ведомости (№ 147(1921), Август 2007) руководство Wal-Mart заявило, что в 85% магазинов, работающих по этой системе, прибыть с продаж за март и апрель оказалась вдвое больше прибыли тех магазинов, которые работали по старой системе.
Особенно хотелось бы обратить внимание на выше указанный феномен, - с одной стороны, снижение затрат на оплату труда, а с другой стороны, увеличение кассовой выручки гипермаркета. Это расхождение кривых в разные направления (вниз и вверх) показано на следующем рисунке 6.

Рис. 6: Снижение затрат с одновременным увеличением кассовой выручки

На этом рисунке черной верхней линией обозначена возрастающая выручка гипермаркета, а более светлой линией показано снижение фонда оплаты труда. Возрастание выручки является результатом более качественного обслуживания покупателей, и как следствие их непрерывный приток, что в свою очередь приводит к росу выручки.
Одни из крупнейших в мире ретейлеров - французские корпорации Carrefour Groupe и Auchan Groupe, представленные во многих странах мира, как отмечалось выше, уже давно использует систему компьютерного моделирования графика работы кассиров. Примечательным является то обстоятельство, что ни Carrefour, ни Auchan не делали публикаций из которых можно было бы понять детали и тонкости применяемых ими технологий организации труда персонала. Как отмечено во введении к данной статье, эти корпорации относятся к таким технологиям как к боевому оружию в борьбе с конкурентами. Удалось лишь только установить, что при прекрасном качестве обслуживания покупателей (очереди у касс не превышают одного - двух человек) фонд оплаты труда кассиров по сравнению с конкурирующими торговыми сетями снижен на 47% и 45% соответственно.
У нас в стране о необходимости (и на принципиальную возможность) создания таких систем указывалось еще в 2003 году [12]. Там же проанализированы причины отсутствия подобных систем на отечественном рынке программного обеспечения. Стоит отметить, что за истекшие девять лет ситуация в лучшую сторону не изменилась, а в учебных изданиях [6,9] подобные вопросы даже не обсуждаются.
Как показали проведенные социологические исследования, в последнее время наметилась заметная тенденция миграции персонала магазинов где используются графики 2/2 (фактически 13-ти часовой рабочий день) и 2/1 с циклическими выходными, в те места где используются индивидуальные графики работы. По проведенным опросам, подавляющее большинство персонала готова даже на некоторое снижение зарплаты с тем чтобы иметь продолжительность рабочей смены не более восьми - девяти часов в удобное для них (и выгодное для предприятия) время. То есть с тем, что бы работать по индивидуальным рабочим графикам. Таким образом гипермаркеты, использующие систему индивидуальных графиков, получают значительное конкурентное преимущество при найме на работу квалифицированного персонала по сравнению с организациями работающими по старинке. Кроме того, индивидуальные графики работы позволяют использовать категорию работников которые хотели бы трудиться в режиме сокращенного рабочего дня или в режиме сокращенной рабочей недели, что также является дополнительным конкурентным преимуществом при формировании трудового коллектива.
Многочисленные случаи (у нас в стране) перехода кассиров на работу в гипермаркеты «Ашан», где с успехом используются индивидуальные рабочие графики, из других магазинов, где такие графики не используются, наглядное и яркое тому подтверждение.
И наконец отметим, что планирование и управление рабочим временем персонала - сложный процесс, так как одновременно приходится решать очень большое количество зачастую противоречивых задач. Главной задачей планирования персонала является создание графиков работы, гарантирующих предприятию, что для достижения целей этого предприятия у него постоянно имеется необходимое количество людей с нужными навыками и умениями в нужном месте, то есть никогда нет избытка или нехватки персонала. В тоже время должны соблюдаться все законы, местные соглашения, а также трудовые договоры с каждым работником. При планировании работы по индивидуальным графикам учитывается квалификация работников, индивидуальные предпочтения относительно рабочих часов и доступность персонала. Только принимая во внимание все эти факторы, можно создать эффективные и осуществимые графики работы для всего персонала торгового предприятия.

8  Интуитивная формулировка задачи

Судя по описанию многих программ (WFM-систем), особенно в рекламных буклетах, эти программы улучшают буквально все, и причем без всякого разбора. Понять, не смотря на внятно излагаемые общие декларации, какую же все-таки задачу решает та или иная программа (решение от интегратора) бывает подчас довольно не легко. Мы не в состоянии предложить программу которая улучшит все без разбора, поэтому сформулируем в явном виде (и доступной форме) ту задачу которая действительно, как мы полагаем, подлежит решению.
Итак, для заданного интервала времени (горизонта планирования), например, 28 суток, на весь этот интервал времени, требуется построить, для каждого кассира, индивидуальный график выхода на работу, имея в качестве исходных данных:
  1. Список принятых на работу (имеющихся) кассиров, при условии, что их количество достаточно для построения индивидуальных графиков. Это количество нужно рассчитать заранее;
  2. Для каждых суток (суточных интервалов), заданного интервала времени (горизонта планирования), получасовую потребность гипермаркета в кассирах (то есть, фигуры такого же типа, что изображены на рисунке 4).
Что это означает? Это значит, что для каждого кассира и каждого суточного интервала времени требуется указать:
  1. Работает ли в данный суточный интервал времени кассир;
  2. Время начала работы кассира (если он работает);
  3. Время начала обеда (если он есть);
  4. Время окончания обеда (соответственно если он есть);
  5. Время окончания работы (соответственно если кассир работает);
  6. Рабочее место (номер кассового узла) за которым будет работать кассир (если он работает).
При этом, построенные графики (выше названные указания) для всех кассиров и всего интервала времени должны отвечать следующим ограничениям:
  1. Количество выходных у каждого кассира за каждую календарную неделю не должно быть меньше двух (не обязательно подряд);
  2. Некоторые кассиры могут выбрать для себя режим работы - два выходных, только подряд;
  3. Кассиры, для себя, могут задавать некоторые суточные интервалы времени - строго нерабочими;
  4. Перерыв в работе между суточными выходами на работу должен быль не менее заданного количества часов, например, 15;
  5. Обеденный перерыв может быть полчаса или один час, в минимальных количествах полтора или два часа;
  6. Продолжительность непосредственной работы на рабочем месте (обед не входит в это число) должна равняться 8-ми часам, в минимальных количествах 8-ми с половиной часам, и только очень редко 9-ти часам;
  7. В минимально возможных количествах допускаются короткие выходы на работу (без планирования обеда) продолжительностью от четырех до шести часов;
  8. Кассиры могут быть разделены на три категории - а) работающие только в обычную смену, б) работающие только в короткую смену, в) работающие и в обычную, и в короткую смену;
  9. Для некоторых кассиров может быть установлена сокращенная рабочая неделя, например, - 3/4 или 2/5;
  10. Главное ограничение. В течении каждого планируемого гипермаркетом промежутка времени, на которые разделен суточный интервал (например, полчаса), суммарное количество работающих кассиров должно точно соответствовать (быть равным) заданной потребности в кассирах. То есть, фигурам такого же типа, что изображены на рисунке 4;
  11. Для каждого кассира, начало каждой последующий смены (рабочего выхода) должно постепенно смещаться с утренних часов к обеденным и далее к вечерним с периодическим повторением указанного цикла;
  12. Часть времени (горизонта планирования), на которое составляется расписание, кассир может находиться в очередном отпуске;
  13. На протяжении всего периода планирования кассиры распределяются по рабочим местам тем или иным оптимальным образом, например, все кассовые узлы должны быть заполнены работниками равномерно, а каждый кассир должен поработать на всех рабочих местах за некоторый промежуток времени одинаковое количество раз (т.е. рабочее место у каждого кассира должно постоянно меняться).
Вполне понятно, что реально работающая программа по расчету индивидуальных графиков обрастает не вероятным количеством мелких (и не очень) подробностей, например, как поступить в случае болезни или увольнения работника, или как быль если на ближайшие четыре недели графики уже составлены, а предприятие приняло на работу еще несколько человек. Нужно ли перед тем как составлять рабочие графики на ближайший горизонт планирования, составлять график отпусков на год вперед? Нужно ли при расчете расписания учитывать результаты расчета за предыдущий период? И так далее, и так далее, и так далее. При формулировании задачи мы все эти подробности опустили. Коротко они будут перечислены далее, здесь же указана суть задачи (ее концентрированное содержание), которую следует понимать любому пользователю подобных программ (WFM-систем).
Учитывая выше приведенные цели оптимизации интуитивная (не математическая) формулировка задачи представляется вполне естественной. Единственно, что смущало автора данной статьи, так это требование указывать кассиру его рабочее место (номер кассового узла за которым он должен работать).
Более того, поскольку у автора данной статьи нет личного практического опыта и навыка по распределению рабочих мест, это требование порой вводило его в состояние замешательства. Довод при этом, был такой: - «Зачем рабочие места распределять, пусть сами выбирают». Тем не менее, по материалам опубликованным в сети Интернет удалось отыскать соответствующую аргументацию. Сводится она к следующему (Ольга Салимова).
Для оценки качества работы кассиров чаще всего применяется единственный показатель - выручка за смену. Премия кассира обычно прямо пропорциональна сданной выручке за отчетный период. Однако эффективная с точки зрения выкладки товара навигация торгового зала (когда покупатели двигаются по определенному маршруту в магазине, посещая все отделы, и выходят к кассовой линейке) может привести к тому, что некоторые кассы будут иметь постоянный поток покупателей, а другие - лишь эпизодический наплыв в час пик (неудобные кассы располагаются, как правило, в конце кассовой линейки или далеко от входа в магазин). Близость кассового бокса к определенной товарной группе также может влиять на среднюю сумму чека. Назначение кассира на «неходовую» кассу автоматически снижает его выручку. Поэтому расчет премиальных по выручке воспринимается персоналом как «несправедливый».
И еще одно замечание. Если еще раз внимательно прочитать то, что написано в этом разделе, то невольно вкрадывается «смутное сомнение». Действительно, что бы получить решение поставленной задачи нужно, как минимум, иметь статистически достоверные исходные данные. А от куда взяться этим данным? Эти данные можно получить в результате решения задачи, точнее в результате работы по индивидуальным графикам. Таким образом, мы приходим к разрешению не простого вопроса - что было вначале, курица или яйцо? На самом же деле, не так все грустно. Просто процесс перехода на новую систему планирования потребует некоторого «вводного периода», а дальше все пойдет как «по маслу».

9  О математической формулировке задачи

Совершенно очевидно, что для того что бы решить выше сформулированную «на словах» задачу, эту формулировку нужно перевести в математические понятия, формулы, уравнения, неравенства и т.п. Другими словами, требуется осуществить математическую постановку задачи. Выше описанная задача не является исключением. И такая постановка, естественно была осуществлена. Однако настоящая статья предназначена в первую очередь для практиков и руководителей. Это собственники предприятия, линейные руководители различных уровней и другие лица в силу профессиональных обязанностей, занимающиеся составлением индивидуальных рабочих графиков. Этой категории читателей целевая функция, являющейся математической формулировкой данной задачи, с ее ограничениями, индексами и т.п., не интересна. Поэтому здесь мы ее и не приводим. Вместе с тем, на наш взгляд, по возможности точного словесного описания задачи, которое было предпринято в этой статье, совершенно достаточно для того что бы можно было ясно понять какие индивидуальные графики выхода кассиров на работу могут быть составлены.
Знакомство со словесной формулировкой задачи представленной в этой статье, поможет выше указанным лицам, в случае необходимости, сформулировать свою задачу на составление индивидуальных графиков. Формулировок задач (т.е. задач разных) можно насчитать многие десятки. В тех формулировках, которые сделаны знатоками своих производств и организаций, могут быть учтены все нюансы технологического процесса и организации работ на своих «родных» предприятиях. Правда, при этом, желательно иметь некоторую математическую подготовку в объеме хотя бы, например, таких книг, как [1,16].
Следует также не забывать о том, что после того как задача будет сформулирована предстоит этап выяснения, а можно ли эту задачу решить. В теории расписаний [7], как правило, ответ на этот вопрос является отрицательным. В сущности за последние 20 - 30 лет теория расписаний развивалась преимущественно только в одном направлении. Это - строгие математические доказательства того, что ту или иную задачу теории расписаний решить, за разумное время, невозможно.

10  Характеристика получаемых графиков

Поскольку у автора статьи не было возможности внимательно тестировать и сравнивать между собой зарубежные системы построения индивидуальных рабочих графиков (WFM-системы), то мы здесь приведем характеристики графиков, которые были получены с помощью программы отечественной разработки компании AFM-Soft со странным названием - «Четыре кассира».
Название действительно несколько странное. Почему - кассиры, понятно, назначение программы - составление индивидуальных графиков работы для кассиров. А вот почему этих кассиров четыре? Например, «Три кассира» или «Четыре кассира и собака», звучало бы лучше.
Версия о том, что программа предназначена только для построения графиков с максимальным количеством кассиров - четыре, не проходит. Сейчас программа рассчитана на обслуживание до 256-ти рабочих мест (кассовых узлов) и до 512-ти кассиров. При этом время построения графика на четыре недели, для такой размерности задачи, составляет всего-навсего доли секунды. Скорее наоборот, построение графиков для четырех кассиров может вызвать некоторые трудности, поскольку стреляя из пушки по воробью можно и промахнуться.
Оказывается четверка втерлась в название программы из-за формы суточных графиков которые, если смотреть на них из далека, напоминают цифру четыре с короткой ножкой.

10.1  Графики на одни сутки

На рисунке 7 представлены графики работы кассиров на одни сутки для диаграммы потребности в кассирах, изображенной на рисунке 4.

Рис. 7: Индивидуальные графики работы кассиров на одни сутки

Не правда ли. Эта картинка сильно смахивает на цифру четыре. Причем, что самое удивительное, силуэт четверки появляется при попытке «замостить» вертикальные полоски горизонтальными для любых размерностей решаемой задачи. А удивляться на наш взгляд есть чему. Наверное это тот случай, когда пока не увидишь своими глазами не поверишь. И действительно. Можно было предполагать, что диаграмма построенных графиков, которая точно покрывает вертикальные полосы горизонтальными, будет представлять из себя нечто напоминающее хаотически расставленные полосы с разрежением в середине, состоящим из коротких смен, поскольку именно в середине рабочего дня имеются два характерных «горба» хорошо видных на рисунке 4, и эти «горбы» нужно «прикрывать» чем-то коротким. В некоторых изданиях [14] исходя из такого предположения, даже даются практические рекомендации, но действительность оказалась гораздо затейливей.
Да и вообще, с трудом верится, что площади фигур, которые изображены на рисунке 4 и рисунке 7 одинаковы. Но это так. Теперь свойством таких оптимальных решений могут воспользоваться кадровики при найме в небольших количествах на работу кассиров, желающих трудится не более четырех - шести часов и притом только вечером. Кадровики также могут учитывать, что дополнительным стимулом работы в вечерние часы может быть повышающий коэффициент оплаты труда, который положен работникам по закону. Вычислительные эксперименты по расчету огромного количества, разных размерностей диаграмм потребности в кассирах показали, что отдельно стоящие короткие смены в середине (по вертикали) диаграммы индивидуальных графиков работы на сутки, встречаются крайне редко, а в начале (в верху) не встречаются никогда.
У этих графиков есть и еще одна особенность. Чем меньше размерность решаемой задачи и чем меньше диаграмма потребности в кассирах напоминает «крутые горки», тем ножка у цифры четыре становиться относительно короче, но полностью исключить короткие смены (выходы на работу) без нарушения требования о полном совпадении количества работающих в какой-то момент времени кассиров с их поинтервальной потребностью невозможно. Таково уж математическое свойство решаемой задачи.
В качестве иллюстрации сказанного на рисунке 8 представлены результаты расчета для задачи очень малой размерности. На этом рисунке изображена суточная диаграмма потребности в кассирах для их максимального количества равного пяти и соответствующие данной диаграмме индивидуальные графики работы.

Рис. 8: Диаграмма потребности и соответствующие графики рботы

Вопрос - единственно ли решение нашей задачи, мы пока оставляем без ответа, во всяком случае, доказательство того, что оно не единственно, «сходу не просматривается», а утверждение, что оно единственно - сомнительно.
Как было отмечено ранее, у автора данной статьи не было возможности «в живую» тестировать зарубежные WFM-системы. Однако по кое-каким параметрам разработку компании AFM-Soft сравнить можно. Так в книге [4] описывается работа одного из наиболее эффективных программных продуктов для call-центров во всем мире - Impact 360, которую представляет компания Verint (ранее мы упоминали о том, что задачи составления графиков выхода на работу кассиров и операторов call-центра математически эквивалентны). В этой книге описывается процедура ручной коррекции составленного в автоматическом режиме расписания, в силу того, что эта система выдает лишь приближенное решение задачи, которое, как показала практика, нельзя признать приемлемым для практического использования без дальнейшей «ручной доводки». Расписания составленные с помощью разработки AFM-Soft являются абсолютно точными, что отражено в постановке задачи, и не требуют «ручной доводки» после процедуры автоматического расчета. Если сравнить текст 4-й главы книги [4] второго издания с текстом этой же книги первого издания, то можно прийти к выводу о том, что оптимизма у авторов на счет WFM-систем заметно поубавилось, эпитеты - «лучшая в мире» уже отсутствуют.

10.2  Графики на месяц

Четырех недельные графики для отдельных кассиров, которые в точности соответствуют всем ранее сформулированным ограничениям, мы здесь не приводим только лишь по одной причине - они крайне громоздки и при этом малоинтересны.2

11  Типовой состав системы построения графиков

Ранее было приведено концентрированное содержание решаемой задачи по составлению индивидуальных рабочих графиков для кассиров гипермаркетов. Кроме того было обещано более детально осветить структуру системы которая реализует решение задачи по составлению индивидуальных рабочих графиков. Понятно, что подобное освещение не должно походить на руководство пользователя по конкретному программному продукту, поэтому просто перечислим основные этапы решаемой задачи, которым обычно соответствуют модули WFM-систем.
Как следует из самой логики решаемой задачи, WFM-системы обычно имеют следующий типовой набор модулей:
  1. Прогнозирования потока покупателей;
  2. Расчета потребности в кассирах;
  3. Составления индивидуальных рабочих графиков;
  4. Контроля исполнения действующего расписания;
  5. Коррекции графиков в случае увольнений и найма работников;
  6. Оперативной коррекции графиков в случае болезни работников или других непредвиденных обстоятельств;
  7. Планирования графика отпусков для работников;
  8. Экспорта данных в учетные системы (например, для расчета зарплаты).
Отметим, что это лишь типовой набор модулей. Реально представленные на рынке WFM-системы могут значительно отличаться от этого типового набора.

12  Заключение

В конце хотелось бы обратить внимание на следующее обстоятельство. На рынке довольно широко представлена такая группа программного обеспечения как редакторы рабочих (сменных) графиков. Еще их можно было бы назвать «фиксаторами» графиков. Как правило, основное их назначение при составлении графиков работы - это механическая замена карандаша и бумаги на персональный компьютер. Ни-каких расчетов при составлении графиков такие программы не делают. Разве что, с помощью этих программ можно формировать так называемые шаблоны смен. Составлять график все равно приходится человеку, поэтому мы и используем такой термин, как фиксаторы.
Однако, не трудно заметить из всего выше перечисленного в этой статье, что для построения действительно оптимальных графиков требуются расчеты с привлечением самых разнообразных разделов математики. Это и анализ временных рядов (раздел математической статистики), и методы теории массового обслуживания (раздел теории вероятности), и методы имитационного моделирования (раздел исследования операций), и наконец различные методы теории дискретной оптимизации. Таким образом, становиться очевидным, что для построения оптимальных графиков - графиков с помощью которых можно на половину уменьшить фонд оплаты труда и одновременно увеличить кассовую выручку гипермаркета вместе с прибылью, средства вычислительной техники требуются именно для вычислений.
Хотя стоит отметить, что имеются публикации [10] в которых предлагается реализация рассмотренных выше идей в «ручном режиме», т.е. с помощью карандаша и бумаги (возможно с привлечением программ типа MS Excel). О точном решении поставленной задачи или хотя бы о хорошем приближении к ее решению, в смысле совпадения потребности предприятия с фактически работающим персоналом, говорить конечно же не приходится. Учет всех ограничений, которые были сформулированы нами ранее, при ручном режиме - просто невозможен. Хотя конечно, если ежедневно «марковать» над графиками по восемь часов, то нечто похожее на оптимальное решение, можно будет предъявить начальству, если это начальство, что называется «не в теме», а далее весь «распланированный месяц» заниматься урегулированием конфликтов расписания, что называется «по месту» и опять же в ручном режиме. Правда не понятно как изыскать время на дальнейшее очередное «маркование».
Профессия «составителя графиков» является, если не сказать уникальной, то очень редкой и, как принято считать, требует особых навыков или даже искусства [14]. Такой составитель графиков «мгновенно ориентируется в обстановке» - так просто его не заменишь, и начинает диктовать руководству предприятия, а часто и собственникам «условия капитуляции». В результате собственники попадают от такого работника в зависимость, напоминающую даже не алкогольную, а скорее наркотическую. Использование же программного обеспечения, которое за считанные доли секунды способно выдать точное решение задачи, требует квалификации не более чем выпускника компьютерного колледжа. Поэтому ждать помощи, при переходе на автоматизированную систему планирования графиков работы операторов, от людей раньше занимавшихся этим «в ручную» не следует. Они после автоматизации, теряют свою значимость и незаменимость для предприятия.
Анализируя эту ситуацию, достаточно вспомнить процесс двадцатилетней давности о внедрении автоматизации бухгалтерского учета. Кто был непреодолимым препятствием на пути такой автоматизации? Его величество - работник бухгалтерии, и не редко главный и единственный потребитель программ такого рода. Чем это все закончилось, теперь уже всем хорошо известно.
Скажем два слова о трудностях перехода на новую систему планирования. В обоих публикациях [10,3], посвященных инновационным методам планирования персонала отмечается, что переход предприятия, в котором все привыкли к традиционному планированию (традиционным графикам работы), к новым методам планирования - задача не самая простая. По нашему мнению причина всех трудностей кроется в следующем.
Персональный состав предприятия торговли, как и вообще любого другого предприятия, можно разделить по крайней мере на три категории, это:
  1. Собственники (акционеры) предприятия - люди непосредственно заинтересованные в увеличении прибыли;
  2. Руководители предприятия работающие по найму;
  3. Рядовые работники (исполнители).
Зададим себе следующий вопрос - что получает от использования индивидуальных рабочих графиков каждая из выше названных категорий?
Непосредственные исполнители (в данном случае кассиры) получают удобные графики работы, тем самым, кроме зарабатывания на «хлеб насущный» получают возможность уделять больше внимания и времени детям, семье, собственным жизненным увлечения, обучению, отдыху наконец, и т.п.
Собственники (акционеры) предприятия, как предприниматели, реализуют свою основную цель бизнеса - получение дополнительной прибыли.
А что получает руководство гипермаркета работающее на зарплате? Мягко говоря - ничего. Отсюда и отношение ко всем новшествам: -  «Так было хорошо! - тихо, спокойно, дорого. А тут какие-то изменения! ...». Таким образом, главным препятствием при переходе на инновационную систему планирования является руководство среднего звена предприятия, работающее по найму. В этом, собственно, нет ничего удивительного. Поэтому разрешение данного внутреннего противоречия интересов - непростая задача собственников торгового предприятия.
Отметим, что при обсуждении трудностей возникающих при использовании инновационного планирования, да и вообще чего-либо инновационного, мы не касались «глобальных» трудностей, таких как существование на порядок (или на несколько порядков) более выгодных видов деятельности по добыванию денег, чем экономия на фонде заработной платы персонала. А именно, грабежи и разбои с применением подписи и печати. Но эта тема, явно не является предметом настоящей статьи и выходит далеко за ее рамки.
Остается надеяться, что беглое знакомство с идеями построения индивидуальных графиков работы кассиров гипермаркета, которое представлено в настоящей статье, сможет оказать помощь при ведении успешного бизнеса, организаторам предприятий торговли, самого различного уровня. Гиганты розничной торговли Carrefour и Auchan этими идеями уже давно и успешно пользуются. По оценкам специалистов акционеры Carrefour за 2011 финансовый год только лишь от применения выше описанной технологии планирования индивидуальных графиков получили чистый доход в 2,14 млрд. евро.

Список литературы

[1]
Андерсон Д.А. Дискретная математика и комбинаторика. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 960 с.
[2]
Ахьюджа Х. Сетевые методы управления в проектировании и производстве. - М.: «Мир», 1979. - 638 с.
[3]
Багузин С.В. Сменный график работы склада в условиях неравномерной нагрузки // Логистика сегодня. 2011, №3(45), С.134-147.
[4]
Вольский В.В., Веселова О.В., Золкина Н.К. Оператор call-центра: от найма до увольнения. - 2-е изд. - Тверь: Альфа-пресс, 2012. - 356 с.
[5]
Гнеденко Б.В. Беседы о теории массового обслуживания. - М.: Книжный дом «ЛИБЕРКОМ», 2010. - 72 с.
[6]
Дашков Л.П., Памбухчияец В.К., Памбухчияец О.В. Организация труда работников торговли. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2006. - 240 с.
[7]
Зак Ю.А. Прикладные задачи теории расписаний и маршрутизации перевозок. - М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2012. - 394 с.
[8]
Керимов А.К. Анализ и прогнозирование временных рядов. - М.: Изд-во РУДН, 2005. - 138 с.
[9]
Мисникова Л.В., Сныткова Л.А. Организация труда в торговле. - Минск: Изд-во Гревцова, 2010. - 184 с.
[10]
Ничипоренко А. Гибкий график // Мое дело магазин. 2009, №11(118), С.34-38.
[11]
Организация и управление торговым предприятием: Учебник / Под ред. Брагина Л.А., Данько Т.П. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 303 с.
[12]
Пиликов Н. Как оптимизировать многосменный режим работы // Человек и труд. 2003, №10, С.79-82.
[13]
Розничные торговые сети: стратении, экономика и управление / кол. авторов; под ред. А.А. Евсютина и Е.В. Карповой. - М: КНОРУС, 2008. - 424 с.
[14]
Самолюбова А.Б. Call Center на 100%: Практическое руководство по огранизации центра обслуживания вызовов. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 351 с.
[15]
Соловьева В.А. Биоритмы: Время лечит! - СПб.: Астрель-СПб, 2006. - 126 с.
[16]
Хаггард Г. Дискретная математика для программистов. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2010. - 627 с.
[17]
Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Д., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 704 с.
[18]
Чураков Е.П. Прогнозирование эконометрических временных рядов. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 208 с.
[19]
InVision Enterprise WFM. Рекламный буклет на русском языке. - Свободный доступ в сети Интернет.: 2011 - 16 с.
[20]
Nanda R., Browne J. Introduction to Employee Schedulind. - New York: Van Nostrand Reinhold, 1992. - 301 p.

Ссылки:

1Фраза о том, что обе компании приняли решение относиться к своим IT технологиям, как к боевому оружию, не является метафорой. В большинстве стран, в соответствии с их законодательством, криптографические системы приравнены с боевому оружию. В США все серьезные системы управления базами данных (СУБД) приравнены к боевому оружию, экспорт которых запрещен.
2В расширенном варианте статьи графики на месяц будут подробно обсуждаться.


     
Wood

 

Лучшие в Москве аквариумы, фонтаны, водопады (сайт компании Аква-Декор)