2.4.3. Система поиска и отбора кадров для предприятия питания

Рассматривая ресторанный бизнес как внедрение отработанных и проверенных практикой и временем технологий менеджмента, можно отметить, что решение вопросов управления и персонального менеджмента — чаще всего прерогатива первых лиц (руководителей, администраторов, но не специалистов-профессионалов).

В ресторане директор, как правило, самостоятельно осуществляет поиск персонала, проводит собеседование, перемещение работников внутри подразделений, тратя на это часть своего времени и сил, может быть, в ущерб решению более важных творческих задач. При остром дефиците времени он скорее всего переадресует решение указанных вопросов своим помощникам.

В целом, делегирование функций и ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам цехов, администраторам торговых залов, бригадирам официантов) — позитивный процесс. Но не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки и достаточного опыта, такие руководители осуществляют давление и авторитарный подход. Следствие этого — неустойчивость общего морального климата в коллективе и весьма натянутые отношения между сотрудниками.

Еще более обостряют обстановку нервозность и стрессы. И здесь кадровая политика часто не приносит должного эффекта. Поэтому в ресторане так важна работа квалифицированного кадрового менеджера, что имеет место в большей степени в сетевых предприятиях питания.

Именно кадровый менеджмент должен обеспечивать руководителя ресторана соответствующей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования, включая в нее и себя не как послушного исполнителя, а как профессионала, готового отстоять свое мнение. Менеджмент персонала должен находиться в прямом подчинении у генерального директора, но иметь функциональные связи со всеми подразделениями ресторана. Кадровая служба сетевого предприятия питания представлена на рис. 27.

Таким образом, служба персонала должна быть полноценным самостоятельным звеном в организационной структуре ресторанного комплекса. При этом в задачи и функции каждого сотрудника входят индивидуальные, четко прописанные в должностной инструкции права и обязанности.

Так, начальник (менеджер) по персоналу должен знать специфику работы предприятий питания, потому что только тогда он сможет объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений и бригад. Это дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Он должен хорошо понимать систему ресторана, его правила и инструкции — предписанные и неформальные.

Начальник отдела кадров, подготавливая план работы с персоналом, должен собрать и проанализировать данные о постоянных работниках, о текучести кадров, о численности больничных листов и основных заболеваниях, о сведениях по возрастным и квалификационным группам. Он также должен принимать ответственные решения по конфликтным ситуациям в ресторане.

Экономя на привлечении специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на работу родственников и знакомых, руководство ресторана лишает себя возможности грамотно строить корпоративную культуру, создать эффективный персональный менеджмент.

К подбору начальника службы по персоналу руководству надо отнестись особенно тщательно еще и потому, что ресторану действительно нужен специалист по работе с коллективом, человек гибкий и ответственный, способный к обучению и лояльный к интересам ресторана в целом, который одинаково относится с пониманием к проблемам и молодых работников, и старшего поколения.

Недопустимо принимать в качестве менеджера по персоналу человека «старой закалки», так как в этом случае вряд ли придется рассчитывать на мобильность в решении кадровых вопросов и постоянное обучение и совершенствование персонала из-за непрофессионального подхода к собеседованию и ведению интервью руководителя кадровой службы.

Желательно, чтобы в подчинении у начальника кадровой службы находился специалист по аттестации и тренингам, в задачи которого входит:

• регулярная оценка рабочих результатов путем разработки и проведения различных аттестаций персонала (разработка аттестационных анкет, опросников, заданий и т. д.); в ходе регулярной оценки результатов трудовой деятельности могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны конкретного сотрудника, например, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что им необходимо обучение; после этого можно принимать решение о конкретной форме и содержании обучения;

•  сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;

•  сбор и анализ предложений работников; их можно собирать с помощью опросов или анкетирования работников;

•  разработка тренингов и ролевых игр в целях повышения уровня квалификации сотрудников;

•  выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала; например, при изменении стандартов или внедрении новых процедур либо нового оборудования требуется дополнительное обучение.

Основной задачей делопроизводителя является организационное и документационное обеспечение управленческой деятельности и деятельности всего предприятия.

На делопроизводителя возлагаются следующие функции:

•  информационно-справочное обслуживание по документам организации, осуществление подготовки необходимых документов;

•  обеспечение приема, учета, регистрации документов, информационно-справочное обслуживание и хранение документной информации;

•  осуществление оперативной связи со сторонними организациями (как коммерческими, так и государственными) по вопросам текущей деятельности организации (телефон, факс и т. п.);

•  ведение кадровой документации и учета (оформление приказов по личному составу, личных карточек, оформление и ведение трудовых книжек, трудовых договоров, выдача справок о трудовом стаже и зарплате, ведение табеля учета рабочего времени, своевременная обработка больничных листов);

•  выполнение машинописных и копировально-множительных работ;

•  своевременное предоставление заявок на изготовление бланков учета и канцелярские принадлежности;

• проведение ежегодного отбора документов на архивное хранение или уничтожение.

Необходимо отметить, что деятельность всех сотрудников службы по персоналу должна быть взаимодополняемой, а коллектив представлять единый слаженный механизм.

Организация кадрового планирования призвана обеспечить ресторанный комплекс квалифицированными специалистами в соответствующих областях деятельности, а также создать все условия для их заинтересованности в карьерном росте и развитии в организации.

Кадровое планирование — очень важный и сложный элемент индустрии гостеприимства, чувствительный к изменениям внешней среды, и вкуса потребителей.

Более зримой частью функции управления человеческими ресурсами являются отношения между работниками и вопросы подбора персонала. Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобретения компанией профессионалов для разных служб. Рекрутмент включает также промежуточные этапы: изучение потребностей компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.

Подбор квалифицированного персонала — это монотонный процесс, с которым связан любой ресторанный проект. Как правило, поиск и отбор новых сотрудников состоит из двух основных этапов: 1) выбор способа (метода) привлечения кандидата; 2) собеседование с претендентами.

Подобрать хороший кадровый состав ресторана — достаточно сложная управленческая задача. При этом найти хорошего официанта, бармена или повара, для ресторатора легче, чем метрдотеля, руководителя службы снабжения, главного бухгалтера, су-шефа, шеф-повара и, наконец, управляющего. Соответственно, и методы, которые используют при поиске различных специалистов, должны существенно различаться.

Рассмотрим основные методы поиска персонала для ресторанного бизнеса.

1.  Поиск с использованием личных связей в ресторанном бизнесе.

Такой способ подбора людей на ключевые позиции предполагает

не просто «шапочное» знакомство с будущим сотрудником, но и личные доверительные отношения либо с ним, либо с человеком, порекомендовавшим кандидата.

Часто именно с помощью личных связей подбирают людей на позиции управляющего, главного бухгалтера, шеф-повара, менеджера по закупкам и системного администратора, если ресторан оборудован автоматизированной системой. В крупной ресторанной сети такой метод поиска ключевых сотрудников не только оправдан, но и необходим.

Не стоит путать его с подбором персонала «по принципу личной преданности». Ресторанный бизнес достаточно сложен и специфичен, поэтому такой подход никогда не приведет к хорошему результату.

Несомненно, все вышеназванные специалисты должны быть прежде всего высококлассными профессионалами. Наличие доверительных отношений с владельцем является в этом случае лишь дополнительным, желательным условием. Но, по крайней мере, одно правило соблюдать необходимо — главный бухгалтер ресторана должен быть «человеком учредителя». Это одно из непреложных правил, позволяющих владельцу эффективно контролировать свой бизнес.

2. Подбор с помощью сотрудников осуществляется путем обращения к персоналу ресторана с просьбой оказать помощь в поиске кандидатов среди своих родственников и знакомых (так называемый метод «сарафанного радио» или личных контактов). Этот метод может оказаться приемлемым и привлекательным для ресторана, который уже функционирует определенное время.

Метод подбора сотрудников на основе личных контактов обладает рядом преимуществ:

• во-первых, характеризуется низкими издержками; например, в одной российской сетевой ресторанной компании существует специальная программа «Приведи друга», по которой через три месяца работы нового члена бригады (испытательный срок) руководство ресторана выплачивает денежное вознаграждение ему или любому другому сотруднику, который привел в коллектив новобранца;

• во-вторых, обеспечивает совместимость кандидатов с организацией за счет тесных контактов с представителями предприятия; это один из самых эффективных способов найма, поскольку сокращает процесс адаптации новичка, так как работающий сотрудник частично берет на себя функции «тренера» и следит за тем, чтобы другу было комфортно в новом коллективе. Однако метод подбора персонала с помощью личных контактов имеет и свои издержки, которые связаны с «неформальностью» отношений, поскольку рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кадров и не всегда объективны в отношении потенциала близких людей. Поэтому не стоит использовать в ресторанном бизнесе только этот метод, поскольку он может привести к развитию семейственности — явлению, не способствующему прогрессу ресторана в целом.

3. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, предприятие пробует поискать кандидатов в «собственном доме».

Наиболее распространенными методами поиска кандидатов внутри организации являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов с требуемыми характеристиками, анализ личных дел работников.

Поиск кандидатов внутри ресторанного комплекса не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в совершенно новый коллектив.

4.  Объявления о имеющихся вакансиях в средствах массовой информации. Основное преимущество данного метода подбора персонала для ресторана — это широкий охват населения при относительно низких издержках.

При использовании данного метода сначала необходимо составить и оформить объявление о наличии вакансии. Объявление должно быть ярким, красочным и приковывать внимание потенциального соискателя. Важно не перегружать рекламное обращение информацией и отражать только те аспекты, которые актуальны и интересны кандидатам. Например, наличие гибкого графика работы и адреса точек, где есть свободные вакансии. Кроме того, в объявлении указывают требования к кандидатам: наличие прописки или регистрации, возраст (не моложе 18 лет) и т. д.

На рядовые позиции часто устраиваются студенты, поэтому текст и стиль объявления должны быть доступны для молодежной аудитории и предусматривать прямое обращение на «ты», доброжелательный и веселый разговор на «понятном» языке. Молодых и энергичных соискателей может заинтересовать информация о дальнейших перспективах и возможностях карьерного роста, которые компания предоставляет лучшим сотрудникам. Нужно продемонстрировать также привлекательность будущего места работы с точки зрения положения на рынке и достигнутых результатов (например, «Кофе-Хауз» — самая крупная сеть кофеен).

Указывать размер зарплаты в рекламном объявлении, как правило, не имеет смысла. Этот вопрос кадровые службы предпочитают обсуждать с каждым кандидатом во время собеседования отдельно, поскольку зарплата, например, на предприятиях быстрого обслуживания — далеко не главное преимущество. Поэтому рассказ об условиях оплаты труда сопровождают информацией о перспективах, которые открываются перед новичком в конкретной компании. Каким образом она заботится о своих сотрудниках (социальный пакет и нематериальные бонусы), кадровики рассказывают на собеседовании, так как объявление не может вместить все тонкости.

При прочих равных условиях все большее число будущих сотрудников обращает внимание на стабильность компании, ее репутацию и кадровую политику, поэтому уже при составлении объявления или на первичном собеседовании компания должна подчеркнуть свои положительные особенности, которые смогут оценить потенциальные работники.

Составленное объявление нужно разместить таким образом, чтобы информация о наличии вакансий дошла до соискателей. Для уже действующих предприятий самый эффективный способ размещения — объявления в заведениях сети. С одной стороны, это один из самых дешевых способов сообщить аудитории о наборе в данном ресторане или в нескольких точках, и, с другой — расчет, что среди потока посетителей наверняка найдутся потенциальные работники, которые уже понимают, где им предстоит трудиться, а, следовательно, отпадает надобность в ознакомительном собеседовании относительно того, что это за сеть и чем занимается.

Известно, что недостатки являются обратной стороной преимуществ — объявления в средствах массовой информации иногда приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками, и разбор заявлений и первичный отбор иногда превращаются в длительное и трудоемкое мероприятие.

Данный метод с успехом используют для подбора кандидатов массовых профессий, например, поваров, кухонных рабочих.

Представители сетевых проектов печатают объявления в специализированных изданиях, в частности — «Работа для вас» и «Работа сегодня».

Для операторов, открывающих точки в отдаленных районах, эффективным способом поиска персонала является размещение объявлений в территориальных печатных изданиях.

По мнению многих рестораторов, размещение информации о вакансиях в Интернете малоэффективно — нужная рестораторам аудитория практически не использует возможности сети при поиске работы.

5. Самопроявившиеся кандидаты. Ресторан получает телефонные звонки, факс-рассылки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде, ресторан не должен отказывается от предложений, а вносить их в базу данных, так как знания и квалификация таких соискателей могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой резерв кандидатов.

6. Выезд в учебные заведения. Выезжая в учебные заведения, ресторан может провести презентацию, организовать выступление руководителей, демонстрацию видеофильмов о заведении, ответить на вопросы студентов и провести собеседование с будущими выпускниками, заинтересовавшимися работой.

Собеседования с кандидатами позволяют сформировать более обширный список претендентов, чем при других методах поиска, что в дальнейшем сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора.

Однако на сегодняшний день большинство заведений, начиная от небольших ресторанов и заканчивая крупными сетями, отдают предпочтение персоналу без опыта работы в заведениях общепита. Им кажется, что легче своим правилам научить нового человека, который не сталкивался с другими формами обслуживания, чем переучивать его. Данный подход применим к определенным должностям, и прежде всего к официантам. Принимать же на работу повара, не имеющего опыта работы на предприятиях общественного питания, не выгодно, поскольку это требует целого ряда дополнительных временных и финансовых затрат.

7.  Формирование кадрового резерва с последующей подготовкой из его числа руководителей разного уровня. Это, пожалуй, основной способ заполнения руководящих позиций, которым пользуются крупные игроки рынка (владельцы больших сетей ресторанов). Например, если крупная ресторанная сеть принимает решение об открытии нового предприятия, то на должность управляющего заблаговременно начинают готовить наиболее успешного менеджера (или сразу нескольких, подключая дополнительно элемент конкуренции между ними) одного из действующих ресторанов. Проводят соответствующее обучение такого претендента, тренинги, стажировки.

После открытия нового предприятия либо этот претендент переходит в новый ресторан на позицию управляющего, либо управляющий действующего ресторана переходит на руководство новым предприятием, а менеджер занимает его мместо. Профессиональный рост сотрудника зависит только от его личных качеств.

Преимущество такого «выращивания» кадров для ресторана состоит в том, что свой специалист не является «темной лошадкой», и в кадровый резерв выдвигают проверенных и хорошо зарекомендовавших себя людей.

8. Head-hunting. В буквальном переводе с английского языка понятие head-hunting означает «охота за головами».

В последнее время на российском рынке персонала ресторанного бизнеса в силу его узости и неспособности предложить достаточное количество высококлассных и опытных специалистов этот метод получил широкое распространение. В его практике — «переманивание», хотя правильнее было бы назвать «перекупка», специалистов. Некоторые сотрудники кадровых агентств также деликатно говорят о нем как о «методе прямого поиска».

Такой способ приобретения специалистов практикуют и рестораторы, и кадровые агентства. Технология метода как при использовании самим ресторатором, так и в случае привлечения кадрового агентства, одинакова.

Сначала составляют список ресторанов, сотрудники которых могут заинтересовать потенциального работодателя. Затем организуют с этими сотрудниками встречи, которые зачастую носят неформальный характер. Как правило, предложение о смене работы не делается в прямой форме. Чаще вопрос стоит так: имеется вакансия, которая может заинтересовать данного специалиста. Сведения о потенциальном работодателе при этом не разглашают. Кандидаты, мотивация которых к смене работы оказывается недостаточной, отсеиваются. С остальными проводят более активную работу, и только на завершающем этапе раскрывают имя работодателя и организуют прямую встречу с наиболее подходящим по всем параметрам кандидатом.

Данный метод подбора кадров для ресторана нецелесообразен по двум основным причинам:

•  во-первых, если ресторан не является элитным, нет необходимости привлечения специалистов дефицитных специальностей (например, сомелье и т. д.);

•  во-вторых, если сотрудника переманили один раз, это может произойти снова, таким образом, возникает определенная степень предпринимательского риска.

9. Поиск кандидатов через кадровые агентства. Мнения рестораторов о подборе сотрудников через кадровые агентства существенно разнятся. Большинство сходится на том, что серьезных специализированных кадровых агентств, тщательно проверяющих рекомендации и степень соответствия кандидатов требованиям, предъявляемым работодателями, очень мало. В большинстве своем эти кадровые агентства специализируются на подборе профессионалов именно для ресторанного бизнеса, но не сосредоточены исключительно на нем. Как правило, поиском линейного персонала они не занимаются, а осуществляют подбор для ресторанов ключевых фигур, таких как управляющие, главные бухгалтеры, шеф-повара, су-шефы, а также представителей «редких» профессий — сомелье, сервис-менеджеров, тренинг-менеджеров и т. д.

Чаще всего вакансия, сложная для ресторатора, является типовой для агентства. Например, подбор шеф-повара французской или итальянской кухни — непростая задача для ресторатора. Хорошее специализированное кадровое агентство практически на сто процентов сможет гарантировать закрытие такой позиции.

Сотрудничество со специализированными кадровыми агентствами обладает целым рядом преимуществ:

•  во-первых, оно значительно экономит время, ведь помимо поиска и подбора квалифицированного персонала перед рестораторами стоит немало других не менее важных задач;

•  во-вторых, оно гарантирует выбор лучших кандидатов, прошедших финальный отбор по стандартам агентства, поскольку сотрудники агентства целенаправленно занимаются поиском персонала для ресторанов;

•  в-третьих, оно обеспечивает исполнение специфических заказов клиента, например, подобрать иностранных шеф-поваров или менеджеров или обеспечить выезд шефа-консультанта для налаживания работы кухни действующего ресторана.

При поиске персонала высшего звена предпочтительнее обращаться в специализированные кадровые агентства, работающие только в сфере ресторанного и гостиничного бизнеса.

Специализированные кадровые агентства могут не только подобрать персонал, но и предоставить многие дополнительные услуги, например:

•  постоянный управленческий консалтинг, связанный с разработкой мотивационных программ, комплексного тестирования и оценки специалистов;

•  разработку и организацию системы управления кадрами и т. д.

В агентствах проводятся также различные корпоративные тренинги, программы которых разрабатывают индивидуально в зависимости от требования заказчиков.

Многие компании предлагают работодателям несколько видов тарифов (ценовых условий подбора персонала):

•  тариф «Классика» предполагает подбор персонала среднего и высшего звена и гарантирует двухразовую замену в течение шести месяцев; очень популярно у рестораторов и абонентское обслуживание; договор обычно заключают на полгода, и рекру-тинговые агентства ежемесячно предлагают компаниям-работодателям персонал нижнего, среднего и высшего звена без ограничения количества замен;

•  тариф «Эксклюзив» предлагается для подбора единичных специалистов очень высокой квалификации.

Поиск кандидатов через кадровые агентства позволяет привлекать необходимых специалистов, учитывая специфические особенности кадровой политики, стиля управления, решаемых задач и целей. Кроме того, подобный метод взаимодействия привлекателен тем, что позволяет осуществлять планирование кадровых изменений в организации и своевременно реагировать на них. К тому же существенно повышается качество привлекаемого персонала, поскольку появляется временной резерв, позволяющий провести тщательный отбор кандидатов, как с точки зрения их профессиональных навыков, так и с учетом психологических особенностей вакансии.

Следует отметить, что, как правило, специализированные кадровые агентства подбирают опытных ресторанных управляющих, высокопрофессиональных шеф-поваров, су-шефов, квалифицированный топ-менеджерский состав. А вот официантов, поваров, помощников поваров, барменов, кондитеров искать кадровому агентству невыгодно, поскольку среди таких специалистов традиционно наблюдается высокая «текучесть» кадров.

Работники кадровых агентств считают, что одна из важнейших задач при подборе ресторанного персонала — выяснить требования клиентов. Для этого с ними проводят консультации, результаты которых формируют четкое понимание требований к соискателям. Здесь учитывают все тонкости и особенности заведения — концепцию, атмосферу, коллектив, корпоративный климат ресторана, все функции и обязанности, которые придется выполнять соискателю. Оперативный поиск кандидатов организуют исходя из этого.

Как правило, работники кадровых агентств задействуют все возможные каналы поиска, в том числе и свои личные связи в ресторанном бизнесе. А конфиденциальная проверка предоставленной информации и профессиональная оценка в ходе собеседования, проводимого специалистами, позволяют дать кандидату объективную оценку.

При этом необходимо отметить, что подбор специалистов через агентства является достаточно дорогим методом формирования кадрового состава ресторана и применим в общей массе только к специалистам высокооплачиваемых должностей, таких как метрдотель, администратор, шеф-повар и т. д. Сумма затрат в этом случае составляет в среднем около 25—50 % суммы годовой заработной платы будущего сотрудника.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод — не существует оптимального метода подбора кадров для ресторана. Необходимо использовать различные способы, а их выбор ависит от конкретной задачи и ситуации.

Для успешной организации поиска кандидатов рестораны должны руководствоваться двумя основными правилами:

•  по возможности всегда проводить поиск кандидатов среди персонала ресторана;

•  использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

По результатам анализа методов подбора персонала для предприятий общественного питания авторами сформирована сводная таблица рекомендаций (табл. 26).

Таблица 26. Рекомендуемые методы подбора основного персонала для ресторана с дифференциацией по должностям

Грамотно разработанная система поиска и отбора кадров в ресторане имеет целый ряд преимуществ (рис. 28):

•  снижение текучести кадров;

•  повышение качества обслуживания посетителей ресторана;

•  повышение финансово-экономических показателей деятельности ресторана, и прежде всего — показателей прибыльности и рентабельности.