2.5. Маркетинговый план деятельности ресторана

2.5.1. Подходы к ценообразованию в сфере ресторанного бизнеса

Один из аспектов ресторанного бизнеса — выбор политики ценообразования. При помощи этого финансового инструмента можно как привлечь потенциальных посетителей, так и отпугнуть их.

Раньше рестораторы в отношении цен придерживались единственного правила: «дороже — значит лучше», поскольку считалось, что в рестораны ходят только богатые люди. Современный ресторан — это прежде всего заведение общественного питания, т. е. место, где клиенты получают качественную кухню в совокупности с обслуживанием. При этом посетители посещают рестораны не только ради кухни и сервиса. Так, в элитных ресторанах, ориентированных на представителей крупного бизнеса, политиков и прочую состоятельную аудиторию, немаловажную роль играют роскошный интерьер, именитый шеф-повар и статус посетителей, отдыхающих за соседним столиком. Однако и для прибыли элитных ресторанов первостепенное значение имеет высокий оборот блюд и алкоголя. Все руководители заведений питания придерживаются политики наибольшей прибыли при максимальном обороте блюд и напитков.

В большинстве российских ресторанов (за редким исключением) наценка составляет около 300 %. Конечная цена, как правило, зависит не от выбранной рестораном политики ценообразования, а от себестоимости продуктов и ингредиентов. В недорогих ресторанах используют дешевые продукты, в дорогих — с большей себестоимостью, но наценка в обоих местах одинакова.

Небольшие отклонения от традиционных 300 % допустимы, но избирательную политику ценообразования, когда цену каждого блюда определяют персонально и соотносят со стоимостью других позиций меню, применяют далеко не во всех российских ресторанах. Одна из причин этого кроется в истории российского ресторанного дела. Каких-нибудь 15 лет назад, когда большинство заведений питания принадлежало государству, существовала четкая градация: столовые, рестораны второй, первой категории и «люкс» (см. Приложение 1). Торговая наценка определялась согласно указанному уровню: в столовых — 60 %, в ресторанах первой категории — 125, в «люксе» — 200 %. Сейчас наценку определяют рестораторы, а не государство, но многие предприниматели по-прежнему стараются включить в шаблонные проценты, заложенные бухгалтером-калькулятором, затраты на аренду помещения, оклад сотрудников, себестоимость продуктов и другие расходы. Однако такая политика ценообразования не только значительно сокращает прибыль, оборот и количество постоянных гостей, но и может быть губительной для заведения питания в целом. При таком ценообразовании неминуемо складывается ситуация, когда блюда с низкой себестоимостью выходят неоправданно дешевыми, а с высокой — излишне дорогими. Наценку следует определять индивидуально.

Единого метода ценообразования, который может быть применен одновременно ко всем блюдам меню, на сегодняшний день не существует. Определение цены каждой позиции меню — это творческий процесс, который зависит от множества причин, среди которых направление кухни ресторана, его месторасположение, размер среднего чека, предложение ближайших конкурентов, время года и т. д.

Первоначальные шаги к установлению оптимальной наценки заключены в определении потенциального клиента: с какой суммой он готов расстаться при походе в данный ресторан, какие блюда и напитки желает видеть и по каким ценам. Например, если ресторан по причине своего расположения сразу был ориентирован на сотрудников, приходящих перекусить в обеденное время из офисов, расположенных неподалеку, то в этом случае невыгодно устанавливать высокие цены и надо сделать ставку на высокую проходимость и большой оборот.

У каждого предприятия питания есть свой потенциальный клиент, от предпочтений и финансовых возможностей которого зависит величина среднего чека. Прежде всего уровень цен должен соответствовать представлению посетителей о ценовой категории ресторана. Человек, собирающийся посетить заведение, делает выбор согласно заявленному в рекламе (на перетяжках, щитах, в журналах, Интернете и т. д.) предложению, рассчитывая потратить определенную сумму и получить соответствующие ассортимент блюд, качество кухни и сервиса. В случае если при посещении ресторана клиент сталкивается с ценами, заметно отличающимися от ожидаемого уровня, то в следующий раз он просто выберет другой ресторан. При этом нет принципиальной разницы, в какое время дня или день недели человек пришел сюда. Клиент, оставивший слишком большую (по его мнению) сумму за бизнес-ланч, не вернется обратно также, как и посетитель, побывавший в ресторане в праздничный вечер и столкнувшийся там с низкими ценами, но недостаточно высоким уровнем гастрономии и сервиса. Поэтому, крайне важно:

•  во-первых, создание рекламных обращений с четкими формулировками без двусмысленных трактовок;

•  во-вторых, при определении уровня цен не забывать о правиле — чем выше стоимость блюд, тем требовательнее клиент.

Низкие цены и приемлемое качество блюд — достаточно весомые причины для роста оборота. Ресторан в сравнительно непродолжительное время увеличит число посетителей, которое к тому же будет повышаться в геометрической прогрессии благодаря «сарафанному радио» — передаче информации от посетителей, уже побывавших в нем, к их друзьям и знакомым. При низких ценах в меню посетители вряд ли обратят внимание на недорогую сервировку, на нерасторопность официантов или на бармена. Но чем выше будет стоимость блюд, тем пристальнее внимание посетителей к их качеству и сервису ресторана.

Следует отметить, что на величину среднего чека и цену определенного блюда в ресторане влияют многие факторы. Однако среди первостепенных можно назвать месторасположение, интерьер, атмосферу, квалификацию шеф-повара и сомелье, себестоимость продуктов и напитков. Каждый штрих, выделяющий ресторан или определенное блюдо в его меню из существующего на рынке предложения, является поводом для увеличения цены, но только в том случае, если сами посетители готовы заплатить заявленную цену и если конкуренты не успели предложить подобное нововведение.

Сложное в приготовлении или экзотическое блюдо может иметь очень большие наценки (превышающие «стандартные» в 250—300 % в несколько раз), но в этом случае надо найти оптимальную цену, такую, при которой предложение будет востребовано посетителями ресторана.

Уникальность предложения, своего рода монополия на представленное блюдо позволяет назначать цены, ограниченные только покупательной способностью клиентов. Но меню ресторана не может состоять исключительно из авторских и экстравагантных блюд (см. разд. 2.1.3). На практике завышение цен на отдельные блюда, как и увеличение среднего чека, вряд ли увеличит прибыль. Скорее, такая политика вызовет противоположный результат — сделает предприятие неконкурентоспособным. Опытные рестораторы стараются найти решение обратной задачи — отыскать пути снижения цен, причем без потери качества предложения.

Важным аспектом ценовой политики в сфере ресторанного бизнеса является учет себестоимости блюда, ниже которой не может опуститься ни один ресторан. Кроме этого, ни один ресторан не может делать наценку на блюдо, например, 50 или 100 %, иначе он просто обанкротится (средний уровень наценки в ресторанном бизнесе составляет 250—300 %). Также наличие низких цен не во всех случаях является однозначным конкурентным преимуществом. Большинство постоянных посетителей ресторанов прекрасно осведомлены о среднем уровне цен на блюда, напитки и продукты. Объявление о скидках на все меню, «блюдо дня» или «специальное меню» для многих посетителей равнозначно заявлению о том, что у ресторана возникли серьезные проблемы и ради привлечения посетителей его руководство готово пойти на многое. На практике немало российских посетителей ресторанов убеждено: за подобным «маркетингом» скрываются исключительно уменьшение веса блюд и снижение их качества за счет перехода на менее дорогие продукты.

Экономически обоснованная политика низких цен не равнозначна ситуации, когда ресторан с изначально завышенными ценами спустя какое-то время решает их снизить за счет указанного выше сокращения веса блюд, понижения себестоимости ингредиентов и уменьшения количества поваров. Для того чтобы скидки дали положительный результат за счет значительного увеличения оборота, должен вырасти поток посетителей. Причем не на абстрактное количество, а насколько это было запланировано до объявления скидок. В ином случае низкие цены будут эквивалентны добровольному и бессмысленному отказу от прибыли. В этом и заключается один из главных недостатков ресторанного «демпинга». При неправильной политике ценообразования снижение цен ведет лишь к непродолжительному всплеску спроса. При этом происходит снижение прибыли, что толкает ресторатора к необходимости повышать цены.

Многие предприятия при определении оптимальной цены блюда ориентируются прежде всего на соседей. При таком подходе ресторан рискует существенно сократить прибыль, ведь конкурирующие друг с другом предприятия всегда стараются занизить цены. Как правило, это делают не на все меню, а лишь на некоторые блюда. Их продают ниже себестоимости в расчете на то, что посетители будут заказывать помимо них более дорогие позиции, а в будущем вернутся обратно ради низких цен. На практике клиенты заказывают только блюда с заниженной наценкой, и это может стать причиной значительных убытков. Поэтому лучший выход — не пытаться опустить цены ниже, чем в соседних ресторанах, а создать конкурентоспособное предложение по ценам и ассортименту.

В восприятии посетителей ценность блюда складывается из трех составляющих — качества, количества и цены. Поэтому размер торговой наценки определяют исходя из конкурентоспособности цены: нижний предел цены зависит от веса и себестоимости продуктов, ингредиентов, затрат на аренду помещения, зарплаты, поварам и т. д., а верхний — от того, как дорого это блюдо может быть продано в ресторане.

Есть категория блюд, наценка на которые должна быть минимальной (например, бизнес-ланчи, некоторые блюда из продуктов с высокой себестоимостью, оборот которых должен быть выше). А есть категория блюд с максимальной наценкой, которые компенсируют все затраты, и прежде всего, — это позиции меню с изначально низкой себестоимостью и блюда, пользующиеся наибольшей популярностью у посетителей ресторана. Необходимо также четко определить ценовые границы между конкурирующими позициями меню. Но все цены должны находиться в одном ценовом сегменте. Например, если один салат стоит 1600 руб., а другой — 160 руб., то эта разница должна быть понятна гостю.

Следует отметить, что после того как у ресторана появляется круг постоянных клиентов, а определенные блюда начинают пользоваться особой популярностью, у каждого ресторатора возникает желание увеличить цену на наиболее ходовые позиции меню. Оно вполне понятно, учитывая постоянный рост цен на продукты. Между тем крайне важно не поднимать цену на все позиции меню (это воспринимается гостями очень болезненно). Она может постепенно увеличиваться только на пользующиеся особой популярностью фирменные блюда с авторской рецептурой и дизайном, особой подачей, не имеющие аналогов у конкурентов, и только в том случае, если это не навредит этой самой популярности.

Если ресторатор повышает стоимость блюд, то он должен четко представлять себе, чем он объяснит эти самые высокие цены своим гостям. Например, прекрасным сервисом, высококачественными продуктами и наличием в штате высококвалифицированных поваров.

Помимо повышения цен на блюда есть и другие способы увеличения прибыли. В последнее время модные рестораторы придерживаются следующей модели ценообразования: дешевая кухня при дорогом алкоголе и напитках (посетитель не сможет отказаться от алкогольных и безалкогольных напитков, чая и кофе). Этот психологический ход можно использовать с еще большим успехом, если поработать с ассортиментом, а не просто завысить цены на блюда, типичные для всех ресторанов города.

Помимо авторских и экзотических блюд, существует огромный выбор алкогольных и безалкогольных напитков, не считая широкого ассортимента сухих и шампанских вин, коньяка, виски, джина, текилы, водки и пива, достаточно редких сортов чая и кофе, причем с не очень высокой себестоимостью.

Лучше, если ассортимент напитков включает в себя нечто такое, что надолго запомнится клиентам: возможность поучаствовать в настоящей японской чайной церемонии, выбор всевозможных национальных настоек на растениях, насекомых и пресмыкающихся или, например, кофе Kopi Luwak стоимостью до 400 долл. за килограмм. «Изготовлением» этого кофе занимаются небольшие древесные зверьки семейства виверровых. Местные жители кормят животных спелыми кофейными зернами, а «в благодарность» зверьки оставляют в экскрементах несколько зерен, обработанных их желудочным соком, который делает вкус произведенного из них кофейного напитка необыкновенно утонченным. Подобное предложение не только надолго запомнится гостю, но и позволит заработать ресторатору, ведь торговая наценка на чай и кофе, как правило, превышает наценку на блюда.

Следует отметить, что открываемый ресторан может быть сетевым заведением, а, следовательно, вероятны ценовые особенности, свойственные только сетям ресторанного бизнеса. Процесс ценообразования в сети предприятий общепита имеет также большое значение, и уровень цен в ресторанах является неотъемлемой частью концепции управления.

Поддержание примерно одинакового уровня цен по всей сети ресторанов возможно только при централизованном управлении ценообразованием. Только головной офис располагает данными о том, насколько прибыльна сеть в целом и как средняя прибыль по всей компании соотносится с прибылью конкретного ресторана. Управляющий может полагать, что подотчетное ему предприятие функционирует вполне эффективно, однако на основе консолидированного анализа в центре может выясниться, что ресторан на самом деле приносит мало прибыли или вовсе убыточен. Кроме того, поскольку работа с поставщиками ведется в сети преимущественно централизованно (это дает возможность получения максимально выгодных условий закупок сырья и ингредиентов), именно головной офис располагает всеми необходимыми данными для формирования наиболее адекватных цен на блюда.

При этом важно не путать такие понятия, как централизованное ценообразование и единая ценовая политика. Сегодня во многих российских городах существуют сетевые структуры, включающие предприятия общепита с совершенно различными концепциями, ассортиментом блюд и ценами. Таким образом, вариантов ценовой политики в одной сети может быть сколь угодно много. На выбор ценовой политики конкретного заведения оказывают влияние выбранная концепция, себестоимость блюд, специфика цен в данном регионе, уровень цен конкурентов, место расположения ресторана, специфика его клиентуры и др.

Самую простую схему ценообразования используют в тех случаях, когда сеть состоит из ресторанов одной концепции и, соответственно, стремится везде поддерживать примерно одинаковые цены. Именно такой политики придерживается сеть фаст-фуда McDonald's, которая не обманывает ожидания потребителей независимо от того, в какой стране мира она работает.

Однако не только разные страны и регионы, но даже различные районы города могут иметь ярко выраженную специфику. Она может проявляться в разных привычках потребителей, уровне их платежеспособности и т. д.

Ресторан, позиционирующийся в Москве в демократичном сегменте, в других регионах России может попасть в разряд элитных. Естественно, будут различия в ценах в ресторане, расположенном в центре города, и на его окраине. Принцип «чем ближе к центру, тем выше цены» работает во всех странах мира. Ценовая политика, проводимая головным офисом, должна оставаться достаточно гибкой и разрабатываться с учетом особенностей конкретного предприятия. Допустим, два ресторана одной сети, работающие в одном сегменте, находятся на разных окраинах одного города: один — в промзоне, а другой — в районе элитной застройки. Очевидно, что цены в этих двух заведениях будут различными.

Особый случай — сетевые рестораны, располагающиеся на самых центральных улицах города и, соответственно, самых дорогих с точки зрения стоимости аренды. По уровню цен, оформлению и качеству обслуживания они дистанцируются от остальной сети и служат преимущественно представительским или имиджевым задачам. В ресторанном бизнесе подобные заведения (рестораны-«флагманы») обычно также выделяют в некий новый псевдоформат. Тогда как вся сеть может работать в демократичном сегменте, ресторан-«флагман» позиционирует себя в сегменте VIP с совершенно иной ценовой политикой.

Более сложную систему ценообразования используют в сети, включающей рестораны различных форматов, однако и здесь возможна определенная унификация. Например, можно открывать рестораны немецкой, итальянской, украинской кухни, но при этом все они будут работать в одном ценовом сегменте, и средний чек в них будет примерно одинаковым.

Некоторые отечественные предприниматели, стремясь предоставить потребителям максимально широкий спектр услуг, создают структуры, включающие и фаст-фуд в составе ресторанного дворика в торговом центре, и ночной клуб, и ресторан высокой кухни, и демократичные заведения. При этом уровень цен в каждом из таких филиалов будет формироваться на основе цен, практикующихся в данном сегменте. С точки зрения общей дисконтной политики это очень удобно, поскольку можно сделать общую программу лояльности для всей сети. Но при этом здесь нет понятия общего уровня цен по сети, они в каждом из ресторанов формируются особо, тяготея к стандартному уровню в данном сегменте по городу.

Используемая в компании информационная система, в свою очередь, должна давать возможность применения любых методов ценообразования, как в различных точках сети, так и по всей сети в целом.