2.4.5. Мотивационные аспекты управления человеческими ресурсами в ресторанном бизнесе

Важное значение в ресторане имеет система стимулирования деятельности работника по привлечению новых и удержанию старых клиентов, а также комплекс мер по закреплению работающих на предприятии. Мотивация является ключевым аспектом в организации системы подбора персонала. Квалифицированные и востребованные работники ищут в месте работы важные для них преимущества. Поэтому развитая мотивационная политика ресторана позволяет не только привлекать кадры необходимого уровня (квалификации), но и удерживать их в ресторане, снижая тем самым риск «миграции специалистов». До сих пор основным фактором оценки сотрудника служит уровень оплаты его труда. К сожалению, на сегодняшний день мотивационному аспекту работы с персоналом уделяют крайне незначительное внимание.

В повседневной практике руководитель предприятия питания обязан учитывать две группы факторов, которые напрямую влияют на работу персонала:

•  первая группа включает обстановку, интерес к работе, задачи и стиль управления, самостоятельность; практические задачи, выдвигаемые на передний план, могут воздействовать на эти факторы;

•  вторая группа факторов касается ожиданий самого работника; любой сотрудник ресторана приносит пользу предприятию, и его вклад заключается в том, чтобы мобилизовать свои знания и профессиональный опыт для выполнения работы.

Рассмотрим более детально вопросы мотивации персонала, занятого в ресторанном бизнесе.

Нижний уровень квалификации сотрудников формируют грузчики, уборщицы, мойщики посуды и подсобные работники на кухне (чаще всего это люди в возрасте, бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже — студенты). Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и уважение. В этом случае они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что для данной категории работников существует не только материальная мотивация. Им присуще чувство причастности к большому делу, важна благодарность начальства и коллектива. Именно эта часть работников в момент приема на работу остро чувствует, как к ним относятся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса. Здесь особенно важна правильно выбранная тактика общения. И это напрямую связано с мотивацией нематериального характера, которую можно направить на достижение эффективности работы.

Линейный персонал ресторанов и кафе — официанты и их помощники — изначально мотивированы хорошо работать и получать за это чаевые. В отличие от технических сотрудников, оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор для них. Именно в сумме чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, и эффективность работы официанта.

В интересах этой категории персонала высокая заполняемость зала, и мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, излишне. Направленность на клиента заложена в специфике профессии. Здесь следует мотивировать персонал к активизации продаж, результатом чего является рост уровня прибыли ресторана. Заинтересованность в росте продаж ресторана у официантов можно определить сразу, как процент их вознаграждения от денежной суммы чеков всех обслуженных столиков.

Хорошо активизируют работу конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты и полученные премии:

•  бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;

•  процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;

•  премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и «публичный» — работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Рестораны высокой кухни имеют в своем обслуживании элементы шоу: блюда, приготовляемые или разделываемые у стола гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала к овладению этими трудоемкими навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства: «Виртуоз фламбе», «Самое изысканное кулинарное шоу» и т. д.

Хорошо оплачивают и премируют персонал среднего руководящего звена — метрдотелей, администраторов и заместителей директоров. Само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие функции руководства персоналом и обязанность общения с гостями, является фактом признания их высоких профессиональных качеств. При этом работники, занимающие эти должности, находятся под психологическим давлением («перекрестным обстрелом») подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее и порой интенсивнее, чем предполагает рабочий график. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий, направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Предоставление этой части персонала полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что, в конечном итоге, идет на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная периодическая аттестация этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в анализе итогов работы, грамотно составленный индивидуальный план и содействие кадровой службы (при ее наличии, что присуще крупным и сетевым игрокам ресторанного рынка) в его реализации, — серьезный компонент мотивации этой категории персонала.

Особое внимание следует уделять верхним уровням руководства. Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку:

•  стоит во главе достаточно сложной структуры;

•  нередко является совладельцем предприятия, и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.

Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о «мотивации удержания». Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать «лицом» ресторана, правильно спланировать PR-мероприятия для поддержки перспективных проектов, даст возможность гордиться работой именно в этой системе — вот в чем заключается мотивационная задача работодателя.

Рассматривая все уровни персонала ресторанного бизнеса, необходимо отметить их труд, нелегкий как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому в зарубежной практике (на российском ресторанном рынке такого практически нет) дополнительным фактором мотивации являются комнаты психологической разгрузки, работа психолога, медкабинет и т. д. При этом нельзя просто копировать зарубежный опыт. Существенное отличие менталитета работников российских ресторанов не позволяет в полной мере использовать наработанные за рубежом технологии мотивации. Наиболее целесообразный путь для менеджеров — это изучение и формирование собственной системы управления персоналом.

Отметим еще один фактор, который дает отличный мотивацион-ный эффект — это так называемый «доступ к первому лицу». Хороший результат дает, например, появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков.

В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым — личным и производственным — вопросам. Для каждого сотрудника перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.

Кроме вышеописанных, в ресторанном бизнесе существуют еще и другие методы мотивации сотрудников:

•  возможность повышения квалификации и профессиональное обучение для продвижения по кадровой лестнице на более высокую должность, увеличение заработной платы, получение премий и надбавок;

•  профессиональный рост сотрудников при систематическом обновлении знаний на основе обучения и проведения тренингов;

•  применение методов коллективной поддержки, распространяемых на весь персонал (дотируемое/бесплатное питание, льготные путевки на отдых и лечение);

•  ежемесячное прогрессивное вознаграждение;

•  полугодовая или годовая премии по результатам работы (ежемесячное прогрессивное вознаграждение, полугодовая и годовая премии должны выплачиваться в соответствии с положениями о премировании и другими локальными нормативными актами, которые должны быть разработаны в ресторанном комплексе);

•  персональное премирование за особый вклад в деятельность ресторана;

•  проведение различных конкурсов, направленных на выявление лучших работников в подразделениях (например, «Лучший повар» или «Лучшая бригада» и т. п.) с вручением ценного подарка или денежной премии;

•  разработка системы эмоционально окрашенных поощрений (например, для молодежи бригадные конкурсы и поездки могут оказаться наиболее привлекательными видами поощрения);

•  подарок ко дню рождения сотрудника;

•  другие формы поощрения (в зависимости от возможностей компании).

Мотивационные мероприятия положительно отражаются не только на работоспособности персонала и уровне его отдачи, но и становятся дополнительным средством отбора новых квалифицированных сотрудников.

Следует отметить, что обезличенного механизма мотивации, срабатывающего в любой компании, не существует. Все строго индивидуально и зависит от таких факторов, как финансовые возможности компании, стиль руководства и т. д. Ресторатору необходимо формировать ту методику мотивации персонала, которая на данном этапе развития более всего подходит именно для его предприятия.

Применяемая методика должна основываться на исследовании морально-психологического климата в коллективе и корпоративной культуре организации. Такие технологии, как кадровый аудит, снятие социометрии по интересам, а также ответственность и удовлетворенность разных слоев сотрудников результатами своего труда и правильно сведенные данные этих измерений зададут обоснованное направление в сложной работе мотивации персонала.