2.4. Организационные аспекты планирования человеческих ресурсов предприятия питания

2.4.1. Кадровая политика предприятия питания. Проблемы кадровой обеспеченности ресторанного бизнеса в Российской Федерации

За последнее время подход к ресторанному бизнесу значительно изменился. Если несколько лет назад иметь ресторан было делом престижа и многие российские бизнесмены просто хотели открыть какое-либо предприятие, не задумываясь о том, насколько это будет выгодно и как скоро затея окупится, то теперь к открытию ресторана бизнесмены подходят очень прагматично. Они ждут от своего предприятия не только окупаемости вложений, но и достаточной прибыли.

Особое внимание рестораторы сейчас уделяют кадровым проблемам ресторанного бизнеса, ведь успех любого заведения определяется квалифицированностью и уровнем подготовки персонала. Важность управления кадровым потенциалом ресторана является неотъемлемой составляющей и одним из основных факторов делового успеха на ресторанном рынке.

Кадровый менеджмент должен быть одним из приоритетов в управленческой системе.

Объемы продаж предприятия общественного питания напрямую зависят от качества работы и взаимодействия всех сотрудников — директора, менеджеров, шеф-повара, поваров, официантов и т. д.

Повышение роли персонала нашло отражение в терминах научной литературы— «человеческие ресурсы», или «кадровый потенциал», употребляемых вместо термина «персонал».

При этом не существует четкого различия между терминами «менеджмент персонала» и «менеджмент человеческих ресурсов». По мнению зарубежных ученых, термин «менеджмент персонала» принадлежит ушедшей исторической эпохе, а управление «человеческими ресурсами» — это новый термин, которым должны оперировать большинство грамотных менеджеров по персоналу.

Вместе с тем (в отличие от менеджмента персонала) управление человеческими ресурсами скорее относится к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной.

Предполагается, что в долгосрочной перспективе в индустрии сервиса будет наблюдаться рост внимания к увеличению человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, укомплектована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям питания найти себя в изменяющемся бизнесе.

Направление работы руководителя и его помощника — специалиста по персоналу, состоит в том, где найти специалистов, как добиться эффективной работы, как построить обучение новичков. Идеальная цель любого руководителя — достигнуть такого положения дел, когда персонал начнет сам контролировать себя.

Каждый специалист, работающий с персоналом, имеет свои профессиональные наработки. К сожалению, большинство рестораторов наделяют менеджера по персоналу очень низким организационным статусом, что не позволяет ему системно решать проблему управления человеческими ресурсами.

В ресторанах, где работу по персоналу ведут профессионально, успешно решают такие проблемы, как:

•  социально-психологическая диагностика;

•  анализ и урегулирование отношений в группах и между отдельными личностями;

•  отношения руководителя и подчиненных;

•  управление производственными конфликтами и стрессами;

•  оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

•  анализ кадрового потенциала;

•  планирование и контроль деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников;

•  профессиональная и психологическая адаптация работников;

•  управление трудовой мотивацией;

•  урегулирование правовых вопросов трудовых отношений;

• организация обучения и повышения профессионального роста работников.

В современных условиях решение именно этих вопросов является значимым для конечного успеха ресторанного предприятия.

Являясь одной из основных и неотъемлемых частей обслуживающей туристской инфраструктуры, ресторанный рынок сегодня сталкивается с рядом проблем, характерных исключительно для данного сегмента сферы туризма. Они разнообразны по своей природе и внутреннему содержанию, но источник их появления, как правило, один — человеческий фактор. Современная проблема кадрового обеспечения ресторанного рынка имеет два уровня (рис. 24).

Доминирующей в сфере ресторанного бизнеса является проблема кадров на уровне страны и регионов. Отсутствие квалифицированного персонала ограничивает возможности профессионального ресторанного бизнеса и увеличивает стоимость услуг хорошо подготовленных специалистов. На сегодняшний день в сфере ресторанного бизнеса не хватает профессиональных управленцев, а также квалифицированного обслуживающего персонала — официантов, поваров и т. д.

В России очень слабый рынок персонала, и вызвано это целым рядом причин, к числу которых можно отнести:

• незначительное число учебных заведений, готовящих специалистов для ресторанного бизнеса, и отсутствие мотивации у студентов, потому что не все осознают, почему они учатся именно в этом заведении;

• отсутствие современных технологий обучения, отвечающих международным стандартам;

• слабая материально-техническая база учебных заведений для проведения практических и лабораторных занятий по дисциплинам ресторанной сферы; трудоустраиваясь в хорошие рестораны, выпускники, увидев в первый раз оборудование, на котором им предстоит работать, теряются и даже боятся, так как просто не умеют обращаться с ним ввиду скудности и моральной старости оснащения практических лабораторий оконченных ими учебных заведений; в итоге, толковый и хорошо подготовленный выпускник при поступлении на работу не может себя проявить должным образом;

• отсутствие дифференцированного подхода к подготовке специалистов. Например, в стране нет четкой ориентации в подготовке специалистов по определенной кухне — русской, итальянской, японской и др. В учебных заведениях дают только краткий (вводный) курс особенностей мировой кухни, при этом делая упор исключительно на приготовление блюд русской кухни, хотя стремительно развиваются сегменты международной кухни, что требует соответствующих специалистов;

•  отсутствие среди преподавательского состава специалистов-практиков, имеющих практический опыт в ресторанном бизнесе;

• отсутствие комплексного подхода к подготовке управленцев в данной сфере деятельности (нерациональное соотношение знаний в сфере экономики и менеджмента и знаний особенностей кухни и технологического процесса); отсутствует универсальность в подготовке кадров; так, еще совсем недавно была, например, четкая специализация — повар горячего цеха и повар холодного цеха, но настоящее положение дел таково, что часто один специалист должен выполнять обязанности двух должностей;

•  нескоординированная организация получения практического опыта (в существующих зарубежных учебных заведениях, готовящих кадры для ресторанного и гостиничного бизнеса, на теорию приходится не более половины учебного времени, а остальные часы отводят практике в ресторанах и гостиницах); в России технологическая практика слишком мала и составляет примерно 15 % всего учебного процесса; российские реалии накладывают свой отпечаток на отечественное образование, и нередко администрации учебных заведений не могут договориться о прохождении учащимися производственной практики в ресторанах и отелях высокого уровня, поэтому студенты отправляются в столовые, буфеты, летние кафе и другие заведения, порой отличающиеся низким качеством сервиса и гастрономии; участвовать в учебном процессе соглашаются далеко не все рестораторы, поскольку это лишняя «головная боль» для бизнесменов; еще одна причина, по которой рестораторы всячески открещиваются от производственной практики на своих предприятиях — существующее законодательство, согласно которому, принимая практиканта, администрация предприятия обязана соблюсти все договорные обязательства, но провести временного сотрудника через бухгалтерию решаются далеко не все предприниматели; с производственной практикой в зарубежных заведениях питания везет немногим российским студентам, ведь для ее организации у высших и средних учебных заведений, а также самих учащихся, как правило, нет финансовых средств;

• отсутствует целенаправленная практика, когда будущий специалист на протяжении всего учебного процесса проходит практику только на одном конкретном предприятии питания, тем самым, получая целый комплекс знаний в данном сегменте ресторанного рынка (кухонная направленность предприятия питания), что особенно важно с точки зрения его будущей специализации; кроме того, это позволит предприятию уже в рамках практики формировать для себя кадровый потенциал; в западноевропейских странах большая часть учебных заведений, готовящих специалистов для сферы обслуживания, приходится на средние профессиональные школы, лицеи и колледжи; существование за рубежом многолетних традиций и культуры ресторанного бизнеса позволило создать структурный подход к решению практически всех вопросов, начиная со специальных учебных заведений, которые готовят специалистов ресторанного дела;

• отсутствие в учебном процессе взаимосвязи ресторанного и гостиничного рынка; как правило, не рассматриваются вопросы управления рестораном, включенным в гостинично-ресторан-ный комплекс; вместе с тем прослеживаются определенные особенности, характерные исключительно для данной структуры, например, организация шведских столов, номерное обслуживание и т. д.; аналогично этому практически не рассматривается организация ресторанного обслуживания на транспорте, которая также имеет определенные особенности.

Все вышеприведенные проблемы свидетельствуют о том, что профессионалов в российском ресторанном бизнесе не хватает. Однако проблема кадрового голода характерна не только для России. По данным Национальной ресторанной ассоциации США, более 30 % ее членов главной проблемой своей деятельности называют дефицит квалифицированных кадров. Остальные вопросы беспокоят американских рестораторов намного меньше, например, взаимоотношения с поставщиками и качество продуктов. На первое место их ставят менее 10 % опрошенных бизнесменов.

Политика в сфере подготовки специалистов для ресторанного рынка должна быть целенаправленной и последовательной. Таким образом, к процессу использования человеческих ресурсов в целом необходим систематический подход. Это особенно важно для ресторанов, где большая часть успеха зависит от человеческого фактора, его качественных и количественных характеристик.

Формирование кадрового потенциала для ресторанного бизнеса — это специализированная деятельность, которой должны заниматься профессионалы на основе современных подходов и накопленного опыта в данной области. Необходимо разрабатывать методологические подходы к планированию кадрового обеспечения ресторанов, но в каждом конкретном случае с необходимыми модификациями.

Формирование и использование кадрового потенциала для ресторанного бизнеса, должно включать два основных этапа.

1.  Мониторинг текущего состояния кадров в ресторанном бизнесе и уровень их подготовки (мониторинг включает проведение классификации рабочих мест, определение числа занятых и их качественных характеристик (половозрастной состав, образование, социальный статус и т. д.); необходимо собрать информацию о пропорциях и нормативах занятости в различных секторах ресторанного бизнеса, что в дальнейшем может стать основой для проектирования количественных показателей потребности в персонале для конкретного сегмента; наравне с этим необходим не только анализ положения дел на нем, но и прогнозирование тенденций его развития на краткосрочную и среднесрочную перспективу.

2.  Формирование программ подготовки и переподготовки кадров для ресторанного рынка (при формировании и использовании кадрового потенциала должен присутствовать элемент контроля, что позволит постоянно отслеживать тенденции ресторанного рынка, которые требуют различных комбинаций и пропорций персонала, видов подготовки; необходимо постоянно обновлять содержание и методологию программ обучения ведению ресторанного бизнеса; помимо проблем кадровой политики на уровне страны и регионов существует целый ряд проблем и на самих предприятиях питания, решение которых не менее значимо и важно для развития рынка качественных услуг питания).

Одна из основных проблем ресторанного бизнеса — это текучесть кадров, особенно обслуживающего персонала, и прежде всего линейного персонала: поваров, официантов, барменов, помощников поваров, метрдотелей.

Проблема текучести кадров имеет два основных аспекта:

•  уход персонала по собственному желанию;

•  увольнение персонала по инициативе работодателя.

По результатам маркетинговых исследований института ресторанных технологий, за год место работы в ресторанном бизнесе меняет около 38 % респондентов, причем около 12 % из них делают это дважды в год. Основные причины увольнения персонала представлены на рис. 25.

Основная причина увольнения — это низкий уровень заработной платы. Главная причина такого положения — неправильная финансово-профессиональная политика в ресторанах. Как правило, рестораторы не платят официантам приличную зарплату, перекладывая проблему их благосостояния на гостей (чаевые). По данным статистики, более 95 % официантов работают в ресторане ради денег, не думая о карьерном росте — многие стремятся финансировать свое образование, чтобы затем получить совершенно иную профессию. В итоге не более 3—5 % молодых людей остается в ресторанах. Таким образом, большинство сотрудников общепита относится к своей работе без заинтересованности, потому что для них ресторан — не место для серьезной карьеры.

Иногда рестораторы не выплачивают заработную плату персоналу, экономя таким образом. Это достаточно часто практикуется и в серьезных ресторанных компаниях.

Второй важной причиной увольнения является отсутствие перспективы карьерного роста. Наличие в ресторане планов карьерного роста сотрудников может реально снизить текучесть кадров и способствовать их закреплению.

Третий фактор увольнений — неудобный график работы. Работа в ресторанном бизнесе не оставляет времени на учебу, семью, отдых и т. д. Поэтому ресторатор должен выбирать приемлемый график работы ресторана не только для самого предприятия, но и для персонала.

Следует отметить, что причины увольнения персонала не ограничиваются теми, которые представлены на рис. 24. Их перечень намного шире и дифференцированнее, что руководство ресторана также должно учитывать (табл. 24).

Таблица 24. Вторичные причины увольнения персонала по собственному желанию

Необходимо отметить и такие факторы, как:

•  отсутствие разработанной системы мотивационных стимулов для сотрудников предприятия (отчасти это имеет место, но только на предприятиях питания, включенных в гостиничный комплекс достаточно высокого класса);

•  отсутствие программ повышения квалификации работников предприятий питания.

Следует отметить, что из-за вышеприведенных проблем страдает не только предприятие (незаинтересованность работников в результатах своей трудовой деятельности влечет снижение эффективности их труда, увольнение по собственному желанию, более сильную загрузку персонала, необходимость поиска нового работника, материальных затрат на его поиск, времени и средств на его обучение и т. д.), но и потребители, которые получают услугу более низкого качества.

Увольнение персонала происходит и руководством в принудительном порядке. Так, за полгода около 42 % ресторанов увольняют хотя бы по одному работнику. Среди основных причин увольнения — отсутствие необходимого профессионализма: низкие коммуникативные навыки, мошенничество и воровство (рис. 26).

Таким образом, огромное разнообразие отечественных ресторанов и кафе объединяют, по большому счету, два аспекта:

•  их соответствие мировому уровню по интерьеру, мебели, посуде, оборудованию, разнообразию и качеству приготовления пищи и т. д.;

•  не соответствующая этому уровню работа персонала; Основными причинами этого являются:

•  случайные люди, оказавшиеся втянутыми в орбиту ресторанного бизнеса (с многократным увеличением за последние 10 лет количества ресторанов и кафе, в этот бизнес пришли сотрудники, которым по складу характера противопоказана работа с людьми; зачастую они также плохо подготовлены профессионально);

•  слабая профессиональная подготовка большинства работающего персонала (набирая неподготовленный персонал, руководство ресторана предполагает обучить его на рабочем месте, но, к сожалению, отсутствие ресторанного эксперта, грамотного и опытного тренинг-менеджера, а также ежедневная загруженность персонала работой приводят к тому, что официанты не получают необходимые знания о работе в ресторане, а практические навыки перенимают только у своих коллег, которые зачастую выполняют работу самым примитивным образом, грубо нарушая при этом правила обслуживания);

•  неудовлетворительное руководство персоналом (так как все рестораны чем-то отличаются друг от друга, необходимо обучить персонал работать в соответствии с классом, стилем, особенностями и требованием именно данного ресторана, начиная от встречи гостей до расчета и проводов; при этом каждый сотрудник должен четко представлять, на каком месте он должен находиться и какую работу выполнять в то время, когда нет непосредственного обслуживания);

•  сомнительная выгода от нарушения норм и правил обслуживания гостей в ресторане, которая приводит к потере гостя и наносит ущерб заведению (желая побольше заработать, руководство ресторана идет на сознательное нарушение рекомендуемых норм расстановки и расположения столов в зале, увеличивая любым способом количество посадочных мест, старается использовать минимальное количество официантов при обслуживании максимального количества гостей; в результате, страдает сервис — в первом случае официанты вынуждены нарушать правила обслуживания, так как физически не могут протиснуться между близко стоящими столами или вплотную стоящими стульями для того, чтобы налить напитки, собрать использованную посуду или подать следующее блюдо; во-втох из-за чрезмерной нагрузки персонал устает, становится раздражительным, неоправданно резко разговаривает с гостями или старается отказать в обслуживании под любым предлогом; в обоих случаях ресторан не получает прибыль, на которую рассчитывал.

Следует отметить, что программа кадрового обеспечения и организации работников предприятия питания должна базироваться на стремлении к повышению качества обслуживания потребителей и включать совместные усилия маркетинговой службы и организации работы.

Для того чтобы повысить качество обслуживания, предприятию питания необходимо следовать определенным принципам в управлении кадрами:

•  лидерство — руководство должно иметь ясное представление о предназначении и будущем развитии предприятия и доносить свои наработки до служащих, чтобы они поверили в них и помогли в реализации;

•  понимание потребностей клиента;

•  понимание бизнеса (обеспечение высокого качества обслуживания требует от работников предприятия питания коллективистского подхода к работе, понимания, что их работа затрагивает интересы остальных членов коллектива);

•  фактор свободы (не переходящий во вседозволенность) — сотрудники должны иметь определенную свободу в своих действиях по обслуживанию потребителей, чтобы лучше соответствовать их требованиям;

•  использование соответствующих технологий;

•  установление стандартов, оценка выполнения работы и введение системы стимулов для работников;

•  обратная связь с работниками по результатам труда.

Решая проблемы кадрового обеспечения и организации работы персонала, необходимо учитывать все аспекты трудовой деятельности. Это важно как для самого работника, так и для предприятия ресторанного бизнеса, положительно сказывается в конечном итоге обслуживании потребителей.

Следует также отметить, что для полноценного развития ресторанного рынка необходимо решение проблем одновременно как на государственном уровне, так и на уровне каждого отдельно взятого предприятия ресторанного рынка. Именно такое комплексное, взаимоувязанное решение проблем кадрового обеспечения позволит повысить качественные аспекты обслуживания потребителей и позитивно отразится и в финансовом аспекте.