2.4.4. Адаптация и обучение (повышение квалификации) сотрудников ресторанного производства

По данным западных экономистов, организация внутри компании профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а бюджет на решение этого вопроса — наибольшей (после заработной платы) статьей расхода многих компаний.

Последние 10 лет теоретики менеджмента утверждают, что инвестиции в персонал приносят больше прибыли, нежели вложения в средства производства.

Подсчеты исследователей в области человеческого капитала в мировой экономике показывают, что один доллар, потраченный на развитие персонала, приносит от трех до восьми долларов дохода.

Статистика деятельности ведущих корпораций мира свидетельствует, что на персонале компании не экономят, выделяя на этот вопрос от 2,5 до 11 % прибыли (например, во Франции на обучение приходится 8—12 % фонда оплаты труда). Размер прибыли напрямую зависит от обучения персонала.

Договор о франшизе подразумевает наличие уже готовой системы обучения и развития персонала. Существует готовый продукт с инструкциями и учебным материалом, которые апробированы и усовершенствованы. Необходимо адаптировать этот продукт и составить инструкцию применительно к российским условиям.

При открытии ресторана по франшизе топ-менеджеры обязаны пройти тренинг в офисе франчайзера стоимостью от 5000 до 7000 долл. на человека. Кроме того, нужны средства на перевод и печать обучающих материалов и трехнедельное обучение персонала до открытия предприятия (с полной выплатой заработной платы) и пр.

Выделение из бюджета средств на персонал — лишь первый шаг. Самое главное — это хорошая программа адаптации, обучения и контроль за развитием сотрудников.

Как правило, бюджет на развитие персонала распределяется по следующим основным категориям:

•  адаптация («курс молодого бойца»);

•  повышение квалификации.

Адаптация новых сотрудников в коллективе — одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом. Необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях как среднего, так и крупного бизнеса. Нельзя рассматривать адаптацию как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная структура адаптации должна строиться как часть структуры управления предприятия в целом.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и ресторана, основанный на принятии или непринятии этим сотрудником новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, с оценкой и развитием персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к адаптации, отсутствие четко регламентированных процедур для новых сотрудников влечет за собой их плохое вхождение в коллектив, а затем уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно, эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, и эффективность деятельности организации в целом падает.

Службе по персоналу необходимо делать акцент на следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе:

•  организационная адаптация, которая основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления; необходимо сделать для нового сотрудника краткий экскурс в историю развития ресторана (если это не новое предприятие), рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением о подразделении, куда он входит, выдать на руки должностную инструкцию;

•  социально-психологическая адаптация сотрудника — это принятие им новых норм взаимоотношений и поведения в организации, а также его приспособление к новому социуму; здесь необходимо познакомить нового сотрудника с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с которыми он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях), обсудить миссию ресторана, рассказать о традициях, сложившихся на предприятии;

•  профессиональная адаптация — это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне; круг данных обязанностей должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки; должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т. е. тех, для кого ресторан является первым местом работы. Как правило, не имеющие работы не обладают и опытом организационного поведения. Для них обычно представляет сложность обращение к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, у них нет опыта работы со служебной документацией и т. д. Службе по персоналу необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, о системе документооборота компании и служебных взаимоотношениях между работниками.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации в ресторанном комплексе целесообразно создать и развивать институт наставничества, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным» (в крупных сетевых ресторанных проектах — это наиболее популярный метод обучения). Наставником может выступить либо руководитель соответствующего структурного подразделения, либо опытный сотрудник подразделения. Для персонала, работающего в региональных ресторанах сети, обучение на местах работы проводят тренинг-менеджеры, которые предварительно проходят тренинги в штабе сети.

После адаптационного испытательного срока (в среднем около двух-трех месяцев), руководство ресторана должно принять окончательное решение о найме данного сотрудника в штат ресторана. При положительном решении администрация ресторана заключает договор о приеме человека на постоянную работу, на должность, в которой он хорошо себя зарекомендовал в течение испытательного срока.

Повышение квалификации сотрудников ресторана — второй важнейший аспект кадровой политики предприятия. Для выявления случаев, когда требуется повышение квалификации персонала, надо систематически проводить оценку работников ресторана с целью выявления слабых мест, на которые следует сделать акцент при обучении. Например, для метрдотелей критерии оценки могут быть следующие: внешний вид, коммуникабельность, дисциплинированность, умение работать с гостями и т. д. Разработка учебных программ здесь должна вестись с участием таких дисциплин, как сервис, иностранный язык, конфликтология, управление персоналом.

Чрезвычайно важен анализ развития сотрудников. Мало прочитать лекцию о правилах поведения в зале, нужно определить, насколько персонал усвоил эти знания. Поэтому еще до начала занятий следует с помощью аттестации установить уровень навыков и знаний сотрудников. Затем этот уровень сравнивают с тем, какой должен быть у специалиста на данной должности, и лишь затем составляют личный график обучения для сотрудника. Полученные по тестам баллы помогают определить, чему необходимо учить человека. Разумна следующая последовательность действий: предварительная оценка знаний (аттестация), индивидуальный план для каждого менеджера, планирование обучения и развития, планирование карьеры.

Аттестация или оценка персонала является основой множества процедур, таких как прием на работу, внутренние перемещения, увольнения, зачисление в состав резерва на выдвижение, материальное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроль, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшение структуры аппарата и рационализация его численности.

Под аттестацией сотрудника обычно понимают определение его квалификации, уровня знаний или оценку его способностей, деловых и иных качеств. Аттестация — это форма оценки способностей и знаний человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технических характеристик, которые измеряют техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто ее проводит. Очевидно противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Аттестация — очень важный момент во всей кадровой политике предприятия питания. Она поможет определить ту категорию работников, чья деятельность не соответствует должностным квалификационным требованиям ресторана, а значит, позволит принять управленческие решения об их дальнейшей судьбе. В общем виде задачи аттестации для ресторана схематично представлены на рис. 29.

Проведение аттестации может быть явным и скрытым. На первом этапе усовершенствования кадровой политики необходимо осуществление именно скрытой аттестации. Для различных категорий работников она может быть организована по-разному. Выделим два основных подхода к ее организации в ресторане:

1) аттестация персонала, непосредственно контактирующего с посетителями ресторана, таких работников, как бармены, официанты, буфетчики, сомелье, хостессы, гардеробщики; для данной категории рекомендован метод аттестации «подставной гость» (checking experience), когда специальный человек под видом посетителя приходит в ресторан и отмечает все положительные и отрицательные моменты в деятельности обслуживающего персонала; после этого «подставной гость» в письменной форме предоставляет отчет сотруднику кадровой службы ресторана о допущенных ошибках и успехах в обслуживании; на основе собранных сведений начальник службы по персоналу принимает решения о кадровой политике ресторана и решает либо уволить сотрудников, которые не соответствуют требованиям стандартов качества обслуживания, либо провести на персональном уровне работу по повышению квалификации; можно порекомендовать использовать данный метод — «подставной гость» и для проверки ведения сотрудниками телефонных переговоров для того, чтобы определить, насколько они грамотны, корректны и соответствуют принятым стандартам;

2) аттестация для руководителей подразделений и административных работников; для данной категории сотрудников можно применить метод анализа работы по оценке правильности и своевременности заполнения и сдачи соответствующих документов (отчетов), а также по оценке их деятельности со стороны обслуживающего (подчиненного) персонала.

При проведении явной аттестации происходит извещение аттестуемого, которому дают возможность подготовиться и присутствовать при процедуре аттестации.

Для улучшения управления персоналом необходимо систематически проводить оценку деятельности ресторанного комплекса. Для этого следует применять следующие виды аттестаций:

•  итоговую — один раз в шесть месяцев (дает полную и разностороннюю оценку трудовой деятельности и морального облика работника, во многом помогает понять людей, предвидеть их поведение в тех или иных ситуациях);

•  промежуточную (проводят регулярно через определенные периоды времени среди давно работающего и вновь набранного персонала (по истечении двух месяцев с начала работы);

• специальную (по особым обстоятельствам) (специальную аттестацию в связи с особыми обстоятельствами (направление на учебу, утверждение в новой должности и пр.) проводят перед принятием соответствующего решения; данную аттестацию проводят с использованием соответственно разработанной формы проведения аттестации (табл. 27)).

Таблица 27. Макет формы для оценки (аттестации) сотрудников ресторана

Окончание табл. 27

Наряду с аттестацией в ресторане должна иметь место самооценка (самоаттестация) на основе письменных ответов на вопросы специальных анкет. Испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и пр. Это позволяет узнать, какие требования они предъявляют к себе. Однако самооценка весьма субъективна (завышена или занижена), поэтому должна обсуждаться в коллективе или с руководителем. Макет формы такой оценки представлен в табл. 28.

В любом случае аттестацию персонала ресторана необходимо проводить в следующих целях:

•  придать больший вес принятым ранее кадровым решениям;

•  выявить конкретных работников, которым необходимо покинуть предприятие;

•  сделать более глубоким знакомство с подчиненными, их возможностями и способностями;

•  разрушить круговую поруку и взаимную нетребовательность среди подчиненных;

•  придть коллективу дополнительный стимул для улучшения работы;

•  мотивировать и стимулировать труд;

•  участвовать в планировании карьеры сотрудников и т. д.

Как уже отмечалось, осуществляет и предлагает большую часть услуг в ресторанном бизнесе обслуживающий персонал. Технический прогресс и растущие требования к качеству обслуживания клиентов делают необходимым профессиональное обучение работников даже низшего звена.

При составлении плана повышения квалификации кадров руководство предприятия исходит из своих реальных потребностей в специалистах различной квалификации. Важнейшим этапом можно считать отбор кандидатов, желающих учиться и имеющих потенциальные возможности для дальнейшего роста.

Информацию о сотруднике предоставляет отдел кадров, и затем на основе специальных тестов происходит отбор кандидатов, наиболее подходящих для выполнения определенных задач. Цель обучения состоит в том, чтобы потенциальные возможности ученика реализовались в трудовые навыки и за счет высокой работоспособности он смог в будущем выдержать высокий темп работы.

Особое внимание уделяют переподготовке управленческих кадров. Работа по повышению их квалификации превращается в непрерывный процесс. Основные направления переподготовки, ее масштабы, финансирование и организацию разрабатывают топ-менеджеры, а реализуют намеченные программы специальные службы или их представители.

Лица, занимающиеся вопросами управления персоналом совместно с отделом кадров и высшим руководством оценивают потребности в повышении квалификации, организуют отбор работников для участия в курсах повышения квалификации, разрабатывают учебные программы и выбирают методы обучения, формируют группы и составляют расписание занятий, рекомендуют преподавателей или учебные центры. Причем наиболее эффективно работают внутрикорпоративные университеты, курсы и т. д.

Компании, которые предлагают тренинги из серии «стань суперпродавцом», «научись быть лидером», не могут помочь ресторанам в подготовке рядового персонала, так как для ресторанной индустрии недостаточно только качественных тренингов. При этом обучающие программы достаточные дорогие, и организация обучения собственными силами становится единственным из наименее затратных способов подготовки персонала. Дешевле иметь своего тренинг-менеджера в штате, нежели оплачивать услуги приглашенных специалистов. Кроме того, собственный сотрудник намного лучше знает специфику работы компании, чем сторонняя организация. Независимый тренер будет рассказывать на занятии, как стать образцовым официантом абстрактного ресторана, а штатный специалист объяснит нюансы работы собственного предприятия.

Обучение персонала — это не только занятия в классе. Оно должно быть поделено на две части: семинарскую и практическую. Около 80 % времени обучения должны занимать производственные стажировки, практика и т. д.

Как правило, бюджет на развитие персонала распределяют по нескольким основным категориям: менеджерский состав и официанты (при этом соотношение выделенных средств у каждого ресторана чисто индивидуальное, и зависит оно от кадровой управленческой концепции заведения).