9. Формируем кадровый резерв

Хорошо подготовленные кадры, как известно, решают псе. И вам как руководителю рано или поздно придется задуматься о поиске новых сотрудников и формировании кадрового резерва.

Особенностью любого call-центра является достаточно высокая ротация кадров. Особенно это касается операторов. И причин тому несколько.

Людей, работающих в call-центре, можно условно разделить на несколько категорий.

Первая категория — это студенты или молодые люди, в основном девушки, без достаточного опыта работы. Данная категория сотрудников рассматривает call-центр как «перевалочный пункт»: заработать денег в летний сезон, получить зарплату и запись в трудовой книжке о начале рабочей деятельности — вот, собственно, и все. Сотрудники такого типа не очень верят в карьерный рост в call-центре (и зачастую такое недоверие имеет под собой реальную основу) и не рассматривают работу в подобных подразделениях как нечто серьезное. Все они видят себя в будущем начальниками отделов и подразделений, но никак не операторами и не старшими операторами. Особо напрягаться на работе они не любят, и на рабочем месте их часто можно застать за перепиской в одной из социальных сетей. И если завтра им предложат чуть большую зарплату или просто работу ближе к дому, они покинут вас без сожаления.

Вторая категория — люди старшего возраста. Они прекрасно понимают, что особенности российского рынка труда суровы: либо ты — профессионал своего дела, либо ты — молодой сотрудник, у которого есть время всему научиться. К сожалению, часто наблюдается отсев сотрудников на собеседованиях по возрастному цензу. Правильно это или нет, судить не беремся. Да и не об этом сейчас речь. А речь о том, что сотрудники старшего возраста в большинстве своем исполнительны, трудолюбивы и боятся потерять свое рабочее место. Поэтому стараются сделать работу качественно и переживают за свои ошибки. Без веских причин они, как правило, никуда не увольняются. Так что особо волноваться за эту категорию не стоит.

А вот третья группа — это сотрудники, которые являются ответственными исполнителями, умеют думать и анализировать, стараются сделать свою работу качественно и построить хорошую карьеру. Они прекрасно понимают, что без должного опыта начальником не станешь, и готовы начинать с младших должностей. Такие люди не уволятся просто так, по настроению. Для увольнения им нужны веские причины: хорошие условия у компаний-конкурентов, переезд в другой город и т.д. Да и конкуренты не спят и тоже присматриваются к сотрудникам (и чужим в том числе)!

Поскольку большую часть операторов составляют молодые люди из первой группы, приходится часто набирать и обучать новых сотрудников, формировать и постоянно пополнять кадровый резерв.

«Вот уволится сотрудник, тогда и будем нового искать. А сейчас что суетиться?» — часто молено услышать от руководителей разных уровней. Однако, как говорит пословице «Мудрый конь начинает бежать быстрее, завидев лишь тень плетки».

Сначала нового сотрудника надо найти. Потом потребуется время на его обучение. Сколько времени после обучения он будет делать разнообразные ошибки (и это есте-(тонный процесс)? А вдруг он вообще уволится после испытательного срока? И все это время обязанности уволившегося сотрудника придется делить на оставшихся коллег. А поскольку за это редко кто доплачивает, особого удовольствия такая ситуация никому не доставляет.

Поэтому планомерное формирование кадрового резерва — вопрос весьма важный. Вы должны примерно представлять, кто займет должность уволившегося сотрудника. Кстати, а кого в кадровый резерв включать? Вон сколько сотрудников, и все вроде хорошо работают!

Чтобы понять, будет ли толк от повышения человека, будет ли он выполнять возложенные на него новые обязанности, к нему нужно присматриваться заранее. Практически каждому сотруднику вы как руководитель когда-либо ставили задачи и смотрели, как эти задачи выполняются.

Все сотрудники хоть раз бывали в стрессовых и авральных ситуациях и вели себя по-разному: кто-то опускал руки и впадал в состояние, близкое к панике, а кто-то мобилизовался и справляться с авралом успешно.

Также все сотрудники совершенно по-разному выстраивают отношения друг с другом. Если понаблюдать за коллективом, то можно увидеть, что в нем есть формальные и неформальные лидеры. Кто-то легче срабатывается с людьми, а кто-то тяжело идет на контакт даже по рабочим вопросам.

Так какими же качествами должен обладать сотрудник, чтобы вы включили его в кадровый резерв? Прежде всего такой сотрудник должен быть исполнителен и уважать вас как начальника. Ведь вы будете ставить задачи такому сотруднику и требовать их выполнения. Причем задачи уже не те, которые он исполнял, будучи оператором, А теперь представьте, что каждая поставленная вами задача вызывает у сотрудника сомнение. Массу времени придется потратить на то, чтобы убедить сотрудника ее выполнить. Да еще такой сотрудник может настроить коллектив против вас (для них он «свой» человек, получивший повышение). И часть операторов ждет, что такой сотрудник теперь будет заступаться за них перед начальством, т.е. перед вами.

Во-вторых, сотрудник, которого вы хотите включить в кадровый резерв, должен разбираться в той работе, которую он делает. Не надо ждать от него полного совершенства в этом вопросе. Мало кто разбирается в работе во всех тонкостях. Да и с течением времени сотрудник сам вникнет во все рабочие вопросы — опыт придет.

Ну и конечно, сотрудник должен пользоваться уважением своих коллег. Это не значит, что его должны бояться и беспрекословно слушаться. Такое среди равных бывает редко. Но сам сотрудник должен уметь выстраивать рабочие отношения с людьми и избегать конфликтов.

Итак, резюмируя сказанное: сотрудник, которого вы решили повысить (т.е. включить в кадровый резерв), должен обладать следующими качествами:

1) быть исполнительным и уважать вас как руководителя;

2) разбираться в той работе, которую он делает (пусть и не во всех тонкостях);

3) уметь выстраивать отношения с коллегами.

Как вы, наверное, уже заметили, профессиональные качества претендента тесно переплетены с психологическими. Более того, характеру сотрудника в данном вопросе вообще отводится чуть ли не первая роль. Научить человека той или иной работе в большинстве случаев можно, а вот характер изменить вряд ли удастся.

Пример. Заняв должность младшего менеджера, сотрудница одной из компаний приступила к работе. Она изучала специфику работы, вникала во все тонкости — в общем, старалась разобраться. Однако через некоторое время выяснилось, что работать о этим человеком очень тяжело. Любая задача, поставленная руководством, воспринималась сотрудницей в штыки, а коллегам расписывалась как ненужная и невыполнимая. Поскольку на тот момент была некоторая сложность с комплектованием вакансий, сотрудница постоянно шантажировала руководство: «Если так, ищите другого работника, а я уволюсь». К тому же она еще распускала слухи, и руководству стоило немалых трудов, чтобы каждый раз успокаивать остальных сотрудников и объяснять, что дошедшая до них информация — ложная. Как и следовало ожидать, дело закончилось увольнением этой сотрудницы. И даже при увольнении она проявила себя не с лучшей стороны, попортив нервы и руководству, и работникам кадровой службы.

К сожалению, не всегда сразу удается распознать таких людей: характер человека раскрывается либо во время работы, либо в авральных ситуациях. Так что, формируя кадровый резерв, необходимо тщательно отбирать сотрудников, которых планируется повысить.

Еще один вопрос: стоит ли говорить сотруднику о том, что его планируют повысить? Поведение сотрудника после такой информации может быть разным: один станет работать еще усерднее и попросит обучить его новым обязанностями; другой начнет задирать нос, изменив в худшую сторону отношения с коллегами (начнет руководить, еще не имея на то полномочий), и перестанет усердно работать (ведь он почти начальник). Универсального совета дать невозможно. Здесь необходимо ориентироваться по ситуации.

Выбрав подходящих для кадрового резерва сотрудников, продумайте, на какие конкретно должности вы могли бы их поставить. И потихоньку начинайте обучать их дополнительному функционалу. Делать это лучше заранее, поскольку потом времени для обучения может не оказаться. Естественно, сотрудник спросит, зачем его всему этому учат. Чтобы сразу не раскрывать карты, можно сказать, что обучение проводится на случай, если кто-то заболеет и необходимо будет подменить коллегу (возможно, далее за дополнительную плату), закончив туманным: «Да и вообще, там видно будет». Это тот редкий случай, когда, не обладая полной информацией, человек склонен додумать ее в лучшую сторону. Подсознательно после ваших слов он будет надеяться на повышение и стараться показать себя с лучшей стороны. Вряд ли он зазнается, поскольку конкретно ничего сказано не было.

Начальнику call-центра необходимо стремиться к тому, чтобы незаменимых сотрудников было как можно меньше. Это оптимизирует рабочий процесс: люди будут понимать, что увольнением никого не напугаешь — ведь замена уже подготовлена. Поэтому настойчиво акцентируем ваше иппмание не только на отборе сотрудников в кадровый ре-зерв, но и на их обучении, которое необходимо проводить заранее.

Коротко о главном

•    Заранее задумайтесь о формировании кадрового резерва подразделения.

•    Присмотритесь к своим сотрудникам: как они выполняют работу, какие у них отношения с коллегами, как они ведут себя в стрессовых ситуациях и т.д.

•    Продумайте, на какую должность можно было бы поставить каждого сотрудника, если бы все позиции вдруг стали вакантными.

•    Заранее начните обучение сотрудников, которые, по вашему мнению, заслулсивают повышения.

•    Старайтесь избегать незаменимости сотрудников: обучайте их всем аспектам работы.