8. Изменения в рабочем процессе

Изменения... Они сопровождают всю нашу жизнь. Более того, без изменений жизнь вообще невозможна. Изменения могут быть приятными и неприятными, запланированными и неожиданными, плохими и хорошими. И рабочий процесс также подвержен разнообразным изменениям. Ведь работа — эта часть нашей жизни.

Изменения рабочих процессов могут инициироваться по-разному. Один вариант — это когда изменения инициирует генеральный директор. При этом абсолютно ясно, что как бы вы ни сопротивлялись, какие бы доводы ни приводили, все равно придется сделать так, как решило вышестоящее начальство. Конечно, слегка скорректировать в свою пользу данное решение можно, но отменить его совсем не получится. Вам приходят весьма крамольные мысли: «Вот работали раньше, все хорошо было! Так нет, надо же...» Далее вы перечисляете про себя все нововведения, и сами делаете вывод, что ничего хорошего из этого все равно не выйдет. Но, поработав по новой схеме некоторое время, вы с удивлением замечаете, что все не так плохо. Что кривить душой, местами даже лучше, чем было! Получается, начальник не так уж и неправ...

А теперь представьте себе, что начальником, который инициирует нововведения в рабочий процесс, являетесь вы. Поверьте, рано или поздно это случится. Проработав какое-то время, вы заметите, что часть процессов можно усовершенствовать, часть документов поменять, что-то необходимо отменить. Поэтому изменения в рабочем процессе время от времени все-таки нужны. А как на это отреагирует персонал? Вспомните свою реакцию, когда нововведения пришли к вам «сверху»! Вот точно такая же реакция будет и у ваших подчиненных!

На самом деле ситуация типичная, и ничего страшного в ней нет. Давайте попробуем разобрать ее более подробно.

Начнем с того, что сотрудники вообще настороженно относятся к любым изменениям.

Пример. В одном из call-центров руководитель решил ввести для сотрудников десять минут дополнительного отдыха. Для этого он захотел узнать, в какое время его сотрудники ходят на обед (а ходили они по очереди). Когда он попросил каждого сотрудника написать на листочке время обеда, первой реакцией был настороженный взгляд сотрудника и вопрос: «А что, что-то не так? Я на обеде никогда не задерживаюсь».

Как видно из примера, люди настороженно отнеслись к безобидному вопросу. Почему? Потому что они не знали, зачем их спрашивают об обеденном перерыве. Руководитель допустил ошибку: он не сказал, зачем ему нужна информация. А если и дальше не объяснить это сотрудникам, они додумают все сами. Причем додумают по худшему варианту. Затем каждый поделится с коллегами своими выводами. Вместе они себя так «накрутят», что потом придется всех успокаивать и объяснять, что ничего страшного не происходит. Только теперь успокоить сотрудников гораздо сложнее, чем когда руководитель только начал задавать вопросы об обеде.

Так происходит очень часто: сотрудникам сообщают о грядущих изменениях, но не объясняют (или объясняют очень кратко), для чего эти изменения и почему они возникли именно сейчас. И у многих руководителей даже есть аргумент: «Их дело выполнять, знать, зачем все это, вовсе не обязательно!» Напоминает старую шутку: «Вы пока копайте здесь, а я схожу и узнаю, где надо». Конечно, такой подход никуда не годится. Ничего, кроме внутреннего со противления со стороны сотрудников, вы при таком подходе не добьетесь.

Рассказывая своим подчиненным, зачем нужны те или иные нововведения, можно также попытаться показать, какую выгоду (хотя бы потенциальную) могут получить они от этих нововведений. Ведь далее в отрицательных на первый взгляд изменениях молено найти какие-то плюсы лично для себя.

Пример. В call-центре решили изменить скрипт телефонного разговора с клиентом. Направлено это было на снижение ошибок, которые достаточно часто возникали именно из-за несоблюдения сценария разговора. Первую реакцию операторов угадать было несложно: все они были категорически против. Однако, когда нововведение позволило избежать части ошибок (а за ошибки операторов могли лишить премии), многие операторы изменили свою точку зрения и согласились, что изменения могут пойти на пользу.

Первая реакция сотрудников на любые изменения в call-центре будет отрицательной. Исключение составляет повышение зарплаты. Но поскольку вместе с повышением оплаты труда нередко происходит и повышение требований к качеству работы, то и в этой ситуации сотрудники будут роптать.

И тут у вас возникает закономерный вопрос: почему, что бы вы ни изменили, людям всегда это не нравится? Попытаемся разобраться.

Любой работник (если, конечно, это адекватный сотрудник) боится потерять свое рабочее место. Иными словами, боится, что его уволят. А почему его могут уволить? Причин достаточно много, и все они лежат в разных областях Трудового кодекса: банкротство фирмы, различные изменения штата, собственное желание сотрудника, соглашение сторон и т.д. И только в нескольких случаях увольнение зависит непосредственно от сотрудника.

Первый «блок» причин, по которым может быть уволен сотрудник, относится к различным нарушениями дисциплины: прогулы, невыходы на работу без уважительных причин, появление в нетрезвом виде, многократные опоздания и т.д. Но по поводу этих причин сами сотрудники редко переживают, поскольку могут на них легко повлиять. Действительно, чего проще: приходи вовремя на работу, не прогуливай и т.п. — и проблем не будет.

Второй — это когда сотрудник не подходит организации. Сюда среди прочего можно отнести непрохождение испытательного срока. Далее если сотрудник изо всех сил старается выполнить свою работу хорошо, то не факт, что результаты устроят руководство.

Пример. В фирме, которая занималась продажей строительных материалов, появился новый менеджер по продажам. Он внимательно слушал коллег, старался больше общаться с клиентами, вникал в тонкости работы — в общем, делал все, чтобы стать грамотным сотрудником. Однако несмотря на все его старания испытательный срок он не прошел. Более того, ему даже не дали попробовать выполнить квартальный план продаж. Человека просто уволили, мотивировав это тем, что его рабочий потенциал крайне невысок.

И подобные ситуации на рынке труда отнюдь не редкость.

А теперь поставьте себя на место рядового сотрудника: он изначально не уверен, что у него получится успешно работать по тем новым правилам, которые ввело руководство. Он нервничает: «Вдруг не получится? Возьмут и уволят» . Чтобы справиться с нервозностью и найти поддержку, сотрудник делится переживаниями с коллегами. И он ее находит! Многие против нововведений, которые (оказывается, так думают все) ничего хорошего не принесут. Кстати, не все сотрудники боятся быть уволенными. Некоторым просто не хочется дополнительно работать, что-то менять в рабочем процессе -- короче, они не хотят напрягаться.

Обсудив все между собой, сотрудники начинают думать, что делать в данной ситуации. Всем хочется, чтобы все оставалось, как раньше. Даже аргументы у всех есть, почему изменения работе не помогут. Вот с этими аргументами сотрудники и начинают атаковать начальство, т.е. вас. Руководителя начинают убеждать, что не следует работать по новым схемам, а то совсем плохо станет: и рабочий процесс замедлится, и ошибок наделают, и вовремя не успеют — аргументов много и самых разнообразных, в этом вы убедились на личном опыте. Все сотрудники хотят одного — чтобы все осталось по-старому, т.е. как хотят они, но чтобы отвечали за такое решение лично вы. Именно поэтому с вами и спорят.

Тем не менее вы, объясняя, уговаривая и даже слегка припугнув снижением премии, все-таки объясняете коллективу, что изменения отменить нельзя и работать придется по-новому. Часть сотрудников соглашается, а часть прибегает к последнему средству — шантажу. «Ну, если так, то я другую работу найду», — нередко можно услышать от сотрудников. Сказать вам об этом могут и в более корректной форме или намекнуть. Но смысл не меняется: сотрудник пытается вас шантажировать.

Не волнуйтесь — сразу никто не уволится. У большинства сотрудников семьи, дети, кредиты — жизнь диктует свои финансовые правила игры. Возможно, один-два сотрудника и правда уволятся. Скорее всего, решение об увольнении они приняли давно. И причина может быть любая. Так что рано или поздно они все равно уволились бы — просто подвернулся удобный случай. При увольнении по собственном)' желанию человек иногда испытывает чувство дискомфорта — ведь решение об увольнении принял он сам. А здесь вроде обстоятельства виноваты. Очень удобно!

Конечно, можно вообще никому ничего не объяснять по поводу нужности и важности нововведений — поставить сотрудников перед фактом, да и все. Однако такой авторитарный подход к ситуации особых результатов не дает. Человеку, когда на него давят, вообще свойственно сопротивляться, поэтому лучше пойти путем переговоров.

Еще одна важная деталь: обратите внимание на сотрудников во время вашей дискуссии — кто и как будет вести себя. Наверное, вы уже заметили, что, когда была озвучена информация о нововведениях, сотрудники повели себя по-разному. Одни начали возмущаться, даже не дослушав до конца. Вторые присоединились к первой группе, но чуть позже. А третья группа сотрудников внимательно все выслушала, задала уточняющие вопросы и приняла сказанное к исполнению. Более того, сотрудники третьей группы часто просят научить их работать по новой схеме.

И во время спора, который может разгореться после того, как сотрудники выскажут свои претензии, ваши подчиненные тоже будут вести себя по-разному. Кто-то будет постоянно перебивать, не выслушав. Другие будут стараться спорить аргументировано, не только выдвигая свои доводы, но и выслушивая ваши. А третья группа вообще может попытаться войти в ваше положение, т.е. принять изменения как должное и начать к ним приспосабливаться.

Ситуации, подобные этой, вообще дают хороший психологический срез коллектива. И результаты своих наблюдений вы в дальнейшем сможете эффективно использовать, например при постановке задач или формировании кадрового резерва.

Коротко о главном

•    Запомните, что любые изменения, направленные на изменение существующей схемы работы, скорее всего, вызовут у сотрудников сначала негативную реакцию.

•    Готовя изменения и нововведения, заранее продумайте, как объяснить их необходимость персонал)'.

•    Чтобы как следует подготовиться к разговору с сотрудниками, представьте себя на их месте, задайте самому себе самые каверзные вопросы и попытайтесь на них ответить.

•    Старайтесь отвечать на вопросы таким образом, чтобы сотрудник увидел в них плюсы для себя.

•    Во время дискуссии не позволяйте сотрудникам и самому себе переходить на личности.