2. Выяснение собственных задач

Поскольку именно вас назначили руководителем call-центра или подразделения, выполняющего его функции, ваша рабочая жизнь станет весьма интересной. Простой она не станет, это уж точно. А вот интересные ситуации, из 70% которых придется искать выход, гарантированы.

Жизнь любого руководителя вообще занятна: с одной стороны, можно требовать исполнения обязанностей подчиненными, поощрять их либо наказывать — короче говоря, руководить. Правда, и другую сторону медали никто не отменял: перед вами будут поставлены задачи вышестоящим руководством и определены сроки их выполнения. И тут отвечать будете уже лично вы. В большинстве случаев никто не будет вникать в ваши мелкие рабочие проблемы — вы же сами в состоянии их решить в рабочем порядке, верно? С вас будут требовать результаты. Осталось узнать, в чем эти результаты заключаются.

Сейчас при постановке целей (ведь результат — форма измерения достижения цели) очень любят использовать формулу SMART. Иными словами, цель должна быть конкретная (Specific), измеримая (Measurable), достижимая (Achievable), реалистичная (Realistic) и определенная во времени (Timed). Данная формулировка применима и к постановке различного рода задач — краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных. Чтобы достичь эффективности в работе, все поставленные задачи необходимо рассматривать именно через призму технологии SMART. Выяснив, какие конкретно результаты хочет видеть руководство (Specific), как эти результаты будут измерять (Measurable) и какое время имеется, чтобы этих результатов достичь (Timed), вы сможете работать в одном направлении с вашим руководством. Если же не учесть все это, то получится, что вы пытаетесь достичь одних результатов, а руководство ждет совершенно других.

Пример. Сотрудник провозился полночи с графиками и слайдами, а наутро выясняется, что результат руководство не удовлетворяет. После долгого выяснения, почему так вышло, оказывается, что поставленная задача была понята сотрудником неправильно, а слайды, подготовку которых требовали срочно и к утру, нужны не ранее обеда.

Именно поэтому очень валено разобраться, что же в конечном итоге требуется от вверенного вам отдела и лично от вас.

В качестве показателей, которые ставятся перед отделом (т.е. за достижение которых отвечаете и вы как руководитель), выступают различного рода KPI(Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности).

Пример. Если посмотреть вакансии одного из популярных сайтов по поиску работы, то можно увидеть, что в качестве требования (обязанности) руководителя call-центра встречается формулировка «достижение показателей, поставленных перед отделом».

Именно о них нам и необходимо узнать в первую очередь во всех подробностях: ежемесячные это показатели или квартальные, что они в себя включают, зависят ли они только от вашего отдела или они рассчитаны, например, на весь департамент? Вы должны ориентироваться в них досконально и, что очень важно, уметь объяснить их своим подчиненным. Люди хорошо работают, когда знают, для чего они работают.

Целесообразно записать эти показатели в еженедельник, чтобы всегда иметь их под рукой. Важно не только знать цифры, которых надо достичь, но и понимать, чего вы (и ваш отдел) достигли на настоящий момент.

Пример. Руководитель одного из департаментов фирмы, занимающейся продажей пластика, очень любил при встрече сотрудника где-нибудь в коридоре спросить его, на сколько процентов выполнен план продаж. Делалось это чаще всего утром и в самый неподходящий момент, например когда сотрудник шел налить себе кофе.

Попытаемся разобраться, как это выглядит на практике.

Сначала рассмотрим ситуацию, когда организация, в которую вы устроились на работу, занимается продажами каких-либо товаров или услуг. Для учредителя такой фирмы на первое место выходит получение прибыли. Это применимо абсолютно к любому бизнесу вне зависимости от того, в какой сфере организация работает, за исключением разве что государственных структур. Прибыль напрямую зависит от количества совершенных продаж. Только продажи — это конечный этап, так сказать, «венец всего». Прежде чем осуществить продажу, необходимо сначала найти клиента. Именно этим в большинстве случаев и занимается call-центр. Операторы такого call-центра осуществляют расширение клиентской базы за счет «холодных» звонков. Продажа клиенту товара или услуги чаще всего осуществляется не оператором, а менеджером по продажам.

В данном случае большинство звонков, которые совершают операторы, исходящие. При таких звонках основная цель — заинтересовать клиента. Сделать это необходимо за достаточно короткий промежуток времени — телефонный разговор может продлиться не более минуты. Так что основная цель — превратить исходящий звонок в результативную продажу или подготовить клиента к совершению покупки.

Теперь о показателе, который очень популярен в сфере торговли, — выполнение плана продаж. И хотя call-центр непосредственно может ничего не продавать, его сотрудники принимают самое активное участие в осуществлении этого плана. Об этом стоит помнить вам как руководителю, поскольку при разборе какой-либо отчетности в стороне остаться не удастся.

Второй вариант когда организация ничего не продает, а оказывает какие-либо услуги: например, запись на прием к врачу, юристу, прием заказа на товар (без активных продаж, разумеется) и т.д.

Здесь речь уже идет о входящих звонках. Конечно, может быть и некоторое количество исходящих звонков, но основную массу все-таки составляют именно входящие звонки. Здесь цель работы несколько меняется — необходимо работать не на количество, а на качество. Важно внимательно выслушать клиента, понять, что он хочет, и предоставить ему эту услугу.

Пример. Если производится прием заказа на какой-либо товар, то необходимо проследить, чтобы в заказ был занесен именно тот товар, который хочет клиент, и в нужном количестве. Ошибки в данном случае имеют весьма пагубные последствия — от простого недовольства клиентов до штрафа организации за неверный заказ.

Несмотря на то что деятельность организации отличается от рассмотренной ранее, показатели _КР/никуда не исчезли. Просто из количественных (количество результативных звонков) они перешли в качественные (количество заказов, принятых без ошибок). Наверняка вы уже заметили, что качественными эти показатели можно называть лишь условно, поскольку ведется подсчет количества заказов, принятых с ошибками.

Мы сознательно не останавливались на конкретных показателях KPI, поскольку в каждом случае они разные.

Коротко о главном

•    Вам необходимо разобраться, по каким показателям будут оценивать работу вашего отдела и вашу работу в частности.

•    Запишите эти показатели в еженедельник, чтобы всегда иметь их под рукой.

•    Доведите информацию до своих сотрудников — они должны знать, на что ориентирована работа отдела и по каким показателям отдел будут оценивать.